導(dǎo)語：在廣電媒體創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型的撰寫旅程中，學(xué)習(xí)并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了一篇優(yōu)秀范文，愿這些內(nèi)容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領(lǐng)您探索更多的創(chuàng)作可能。

隨著數(shù)字技術(shù)飛速發(fā)展，新媒體異軍突起，處于傳統(tǒng)媒體行業(yè)領(lǐng)軍地位的廣電媒體，一方面受到新媒體、新渠道、新技術(shù)的直接沖擊，另一方面受自身模糊的戰(zhàn)略愿景、粗放的管理模式以及歷史遺留問題的制約，腹背受困。廣電媒體大多在收視表現(xiàn)、廣告創(chuàng)收總量上出現(xiàn)了不同程度的下滑，入不敷出。本文試從財務(wù)視角探索廣電媒體的創(chuàng)新及轉(zhuǎn)型。

1財務(wù)角度看廣電媒體現(xiàn)狀

1）財務(wù)管理觀念落后。財務(wù)管理是對公司內(nèi)部資本的管理，高水平的財務(wù)管理工作可以有效提升運營的效率。受傳統(tǒng)觀念的影響，大多廣電媒體對財務(wù)管理工作的重視度不高，財務(wù)工作基本停留在會計核算，忽視事前預(yù)測，事中糾偏，而偏重于事后核算、彌補(bǔ)。財務(wù)管理活動與運營活動、投資活動、籌資活動的契合度不高，財務(wù)管理和運營管理沒有很好地融合，導(dǎo)致財務(wù)管理在經(jīng)營發(fā)展中沒有發(fā)揮好導(dǎo)向和促進(jìn)作用。2）商業(yè)模式已不被市場接受。國內(nèi)絕大多數(shù)傳統(tǒng)媒體都沉浸在產(chǎn)品導(dǎo)向的時代，一個總臺下?lián)碛袔资畟€頻道、頻率、紙媒以及自媒體業(yè)務(wù)單元，各業(yè)務(wù)單元平行經(jīng)營著各自的內(nèi)容產(chǎn)品，開發(fā)維系著各自的客戶資源，銷售著各自的廣告，甚至很多邊緣的頻率、頻道連產(chǎn)品競爭意識都沒有，一直靠大臺養(yǎng)著。這些業(yè)務(wù)單元沒有實現(xiàn)真正融合，沒有挖掘出融合業(yè)務(wù)的價值，也沒有從業(yè)務(wù)系統(tǒng)考慮成本結(jié)構(gòu)。而且大多數(shù)廣電媒體盈利模式單一，基本停留在買廣告。如今，媒體業(yè)商業(yè)環(huán)境正在發(fā)生巨大的變化，節(jié)目內(nèi)容在單一媒體平臺上傳遞給受眾的到達(dá)率降低，凝結(jié)在收視率上的價值斷崖式縮減。廣電媒體固有的商業(yè)模式，已經(jīng)不被受眾和客戶所接受。3）資金壓力凸顯，運轉(zhuǎn)受困。經(jīng)歷了20多年的繁榮發(fā)展階段，廣電媒體形成了大投入、大制作，大進(jìn)大出的經(jīng)營慣性，成本意識淡薄，現(xiàn)金流的管控能力較弱。加之因管理職能分散，節(jié)目采購與資金管理脫節(jié)，生產(chǎn)性投入目標(biāo)不清晰，盲目地投劇、投欄目等，無考核或僅考核收視率和銷售額，忽視成本管控，忽略毛利率、凈利率、總資產(chǎn)報酬率、銷售費用率、管理費用率等“盈利”指標(biāo)以及總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、凈資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率等反應(yīng)“速度”的指標(biāo)[1]?？冃в媱澲幸睬啡眲?chuàng)新能力、顧客滿意度、市場份額、管理有效性等非財務(wù)指標(biāo)。在廣電媒體繁榮時期，廣告收入足以填補(bǔ)成本，管理問題沒有顯現(xiàn)。如今收入下滑，而制作成本、收視維護(hù)成本卻居高不下，數(shù)年積壓下來的負(fù)債，成為持續(xù)經(jīng)營不能承受之重。同時，各司其職的管理方式正在把負(fù)債及虧損規(guī)模持續(xù)放大。這種形勢下，在原領(lǐng)域如何進(jìn)行“小而美”地投入，如何精準(zhǔn)營銷，如何實現(xiàn)供、產(chǎn)、銷的融合，把重點放在找準(zhǔn)轉(zhuǎn)型機(jī)遇、把握機(jī)遇上，對廣電媒體的長遠(yuǎn)發(fā)展起著重要作用。

2財務(wù)視角下廣電業(yè)創(chuàng)新、轉(zhuǎn)型對策

1）適應(yīng)新環(huán)境，制定清晰的戰(zhàn)略定位。在過去的廣電媒體發(fā)展過程中，其受到“收視為王”思想的影響，出現(xiàn)為了獲取較高的收視排名，而進(jìn)行收視造假的問題。漸漸地，收視不再與銷量劃等號了，受眾每天面對鋪天蓋地的資訊轟炸，很難保持留存和忠誠。銷量的流失，背后是傳統(tǒng)收視戰(zhàn)略的失效[2]。邁克爾?波特提出：“戰(zhàn)略就是創(chuàng)造一種獨特、有利的定位?！比缃?，傳統(tǒng)媒體萎縮，新媒體也即將紅利用盡，互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入下半場價值互聯(lián)時代。未來廣電媒體的定位不是一般意義上的媒體，而是全媒體互聯(lián)平臺，實現(xiàn)以電視為主業(yè)，+廣播、+互聯(lián)網(wǎng)、+紙媒，價值表現(xiàn)為：新聞+娛樂、+服務(wù)、+政務(wù)、+廣告、+物聯(lián)、+金融等，并且可以一直開放式“+”下去。那么，從財務(wù)的角度布局，廣電媒體要以終為始，在傳統(tǒng)收視鏈條上謹(jǐn)慎投資、壓縮成本、分流人員，盡可能維持盈虧平衡，重點在：逐步收回資金、撤回資源，保持足夠的現(xiàn)金流，用以搭建全媒體智慧平臺，搭建自己的大數(shù)據(jù)中心，打造融合新業(yè)態(tài)，形成核心競爭力，抓住跨屏生態(tài)的發(fā)展機(jī)遇。2）突出優(yōu)勢，創(chuàng)新商業(yè)模式。創(chuàng)新理論之父—約瑟夫?熊彼特提出：連續(xù)性創(chuàng)新能帶來10%左右增長，而結(jié)構(gòu)性、非連續(xù)的創(chuàng)新能帶來數(shù)十倍甚至數(shù)百倍的增長?，F(xiàn)今，節(jié)目創(chuàng)新、廣告形式創(chuàng)新、開兩微一端、兩微一抖等點狀創(chuàng)新帶來的增長有限、短暫，內(nèi)容導(dǎo)向的時代已經(jīng)過去，而創(chuàng)新商業(yè)模式，突出廣電優(yōu)勢，打造融媒體商業(yè)平臺才能帶來突破性增長[3]。雖然現(xiàn)在傳統(tǒng)媒體全面唱衰，但廣電媒體發(fā)展60年，有其明顯、成熟的優(yōu)勢：（1）持續(xù)的節(jié)目落地覆蓋，形成幾億、甚至十幾億的用戶群；（2）行業(yè)壁壘，廣電媒體紛紛推進(jìn)自營新媒體業(yè)務(wù)，打造融媒體平臺，而反過來新媒體目前無法自營電視和廣播業(yè)務(wù)，新媒體做融合只能選擇和廣電媒體合作；（3）廣電媒體背靠政府，經(jīng)營規(guī)范，公信力強(qiáng)，且融資成本、風(fēng)險較低；（4）有成熟的營銷團(tuán)隊，維系著成熟的銷售渠道和客戶資源。那么，利用這些優(yōu)勢，如何創(chuàng)新商業(yè)模式呢？筆者認(rèn)為關(guān)鍵點有三個：（1）如何引導(dǎo)流量；（2）如何圍繞優(yōu)勢形成價值互聯(lián)；（3）如何把互聯(lián)的價值組合變現(xiàn)。本文試探如下商業(yè)模式。上述業(yè)務(wù)單元看似多樣，實際則是圍繞著電視主業(yè)，突出優(yōu)勢，把客戶需求、用戶的注意力融合到主業(yè)中去，再通過賣產(chǎn)品、賣服務(wù)，把主業(yè)中凝聚的價值變現(xiàn)。3）提升現(xiàn)金流管理水平。運營管理的核心是財務(wù)管理，財務(wù)管理的核心是資金管理，資金管理的核心是現(xiàn)金流管理，對企業(yè)而言現(xiàn)金流如同人的血液?，F(xiàn)金流和經(jīng)營風(fēng)險緊密關(guān)聯(lián)，如果企業(yè)發(fā)展過快，沒有錢又缺乏融資能力，導(dǎo)致現(xiàn)金不能滿足投資需求，可能造成企業(yè)成長性破產(chǎn)；如果企業(yè)賬上現(xiàn)金充裕，卻沒有好的投資方向，形成現(xiàn)金浮存，企業(yè)失去未來成長性，也將產(chǎn)生經(jīng)營風(fēng)險。廣電媒體正處于轉(zhuǎn)型階段，傳統(tǒng)業(yè)態(tài)產(chǎn)生的經(jīng)營性現(xiàn)金凈流入逐漸縮減，創(chuàng)新轉(zhuǎn)型面臨大量投資活動現(xiàn)金流出，在這個階段，筆者認(rèn)為現(xiàn)金流管控對策如下。（1）從投資需求出發(fā)，做好融資需要量預(yù)測[4]。從企業(yè)角度來看，沒有投資及經(jīng)營增長就沒有融資需要。融資規(guī)劃要與投資規(guī)劃、財務(wù)風(fēng)險控制及可持續(xù)增長的目標(biāo)相匹配。（2）從流量和流速兩方面管控現(xiàn)金流量。流量管理上，既要保證有足夠的現(xiàn)金支付各類成本費用，也要減少閑散資金，最大程度地降低資金使用成本；流速管理上，目標(biāo)是提高資金使用效率，縮短現(xiàn)金周轉(zhuǎn)周期，向上游爭取更長的應(yīng)付賬款延期，向下游盡可能縮短應(yīng)收賬款回收期。（3）構(gòu)建資金池管理模式，母公司與子公司的銀行賬戶進(jìn)行集中化管理，減少集團(tuán)內(nèi)部賬戶的實際數(shù)量，將閑散在不同賬戶中的資金進(jìn)行集中管理，發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)。

3結(jié)束語

總而言之，結(jié)合當(dāng)前廣電媒體發(fā)展的現(xiàn)狀，要想實現(xiàn)其可持續(xù)健康發(fā)展，就要注重從財務(wù)的視角出發(fā)，積極適應(yīng)新環(huán)境，制定清晰的戰(zhàn)略定位；突出自身的優(yōu)勢，創(chuàng)新商業(yè)模式；提升現(xiàn)金流管理水平，有效推進(jìn)廣電媒體的創(chuàng)新、轉(zhuǎn)型發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

[1]李登清，李孫，浩凱.廣電媒體無形資產(chǎn)清產(chǎn)核資的問題與對策——以版權(quán)和商標(biāo)權(quán)資產(chǎn)為探討對象[J].當(dāng)代電視，2019（1）：99-101.

[2]樊冬平，吳鵬.融為一體合而為一——廣電媒體融合的探析與突破[J].新聞采編，2018（6）：20-23.

[3]湯濤.融媒時代廣電媒體辦公室思政工作的革新路徑[J].品牌研究，2018（6）：78-79.

[4]張建棟，張耀東，韓濤.技術(shù)創(chuàng)新助力新聞融合傳播與突破——青島廣電媒體深度融合的探索和實踐[J].現(xiàn)代電視技術(shù)，2018（11）：102-105，109.

作者:許靜