時(shí)間：2022-05-25 03:54:05
導(dǎo)語：在干系人管理論文的撰寫旅程中，學(xué)習(xí)并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了一篇優(yōu)秀范文，愿這些內(nèi)容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領(lǐng)您探索更多的創(chuàng)作可能。
摘 要：現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)項(xiàng)目不斷增多，而項(xiàng)目的成功則由諸多因素決定。在項(xiàng)目建設(shè)中，項(xiàng)目干系人的管理水平會(huì)直接影響到項(xiàng)目的質(zhì)量，通過溝通等方式可以促進(jìn)項(xiàng)目干系人的有效和積極管理，促進(jìn)項(xiàng)目按照預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)行進(jìn)，避免項(xiàng)目運(yùn)行出現(xiàn)意外事件。文章主要分析項(xiàng)目干系人的作用，通過作用分析，探究項(xiàng)目干系人的優(yōu)化管理策略，提高項(xiàng)目干系人的管理水平，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)項(xiàng)目順利實(shí)施，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目利益的最大化。
關(guān)鍵詞：項(xiàng)目干系人 優(yōu)化管理 策略
前言
現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，項(xiàng)目管理作為現(xiàn)代管理理論在項(xiàng)目建設(shè)過程中的實(shí)踐和應(yīng)用是極為重要的?，F(xiàn)代經(jīng)濟(jì)項(xiàng)目離不開管理理論的支持，而管理理論是由項(xiàng)目干系人來進(jìn)行實(shí)施的，因此項(xiàng)目干系人的管理質(zhì)量會(huì)直接對(duì)項(xiàng)目管理產(chǎn)生重要影響，會(huì)對(duì)項(xiàng)目以及項(xiàng)目結(jié)果施加影響。由此可見，優(yōu)化項(xiàng)目干系人的管理策略已經(jīng)成為項(xiàng)目建設(shè)必不可少的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在項(xiàng)目干系人的優(yōu)化管理中，要考慮三方面的問題，分別是項(xiàng)目干系人對(duì)項(xiàng)目建設(shè)的影響、項(xiàng)目干系人對(duì)建設(shè)項(xiàng)目的重要性以及項(xiàng)目干系人應(yīng)該采取什么樣的管理措施，筆者針對(duì)這三方面的問題展開研究，觀察項(xiàng)目干系人的優(yōu)化管理策略，以提高對(duì)項(xiàng)目干系人的管理水平，促進(jìn)現(xiàn)代建設(shè)項(xiàng)目健康發(fā)展。
一、項(xiàng)目干系人的基本概念
目前，關(guān)于項(xiàng)目干系人有多種定義，不同的人對(duì)其有不同定義。如美國項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)將其定義為：“Stakeholder包括這樣的個(gè)人和組織，他們或者積極參與項(xiàng)目，或者其利益在項(xiàng)目執(zhí)行中受到積極或消極影響。”而Beman、Wicks、Kotha和Jones則將其定義為“干系人是任何影響組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和被組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)所影響的團(tuán)體或個(gè)人?！边€有一定看法是項(xiàng)目干系人實(shí)際上是在契約作用下產(chǎn)生的，一般表現(xiàn)為委托關(guān)系，通過契約限制來進(jìn)行項(xiàng)目建設(shè)。綜合上述定義，可以看出項(xiàng)目干系人不僅可以是個(gè)人，也可以是團(tuán)體組織，是項(xiàng)目管理人員以外的參與者，項(xiàng)目管理人員必須識(shí)別項(xiàng)目干系人，確定項(xiàng)目干系人的需求。由此可以對(duì)項(xiàng)目干系人進(jìn)行定義：項(xiàng)目干系人主要是指積極參與項(xiàng)目，或者是受到利益驅(qū)使對(duì)項(xiàng)目的執(zhí)行情況以及完成情況進(jìn)行影響和分析的人或組織。
根據(jù)項(xiàng)目干系人的定義，可以將其看做是項(xiàng)目當(dāng)事人或者是項(xiàng)目受益人或團(tuán)體，綜合概括為項(xiàng)目厲害關(guān)系人。另外，項(xiàng)目干系人還可能包括政府的有關(guān)部門、社區(qū)公眾、項(xiàng)目用戶等，這些人對(duì)項(xiàng)目建設(shè)具有不同的期望與需求，且一般都具有權(quán)力，能夠有效的掌握信息以及資源。只有對(duì)干系人的需求以及期望進(jìn)行了解，才能有效施加影響，充分發(fā)揮項(xiàng)目干系人的積極因素，推動(dòng)項(xiàng)目建設(shè)順利完成。
以油氣開采項(xiàng)目的項(xiàng)目干系人為例，對(duì)其進(jìn)行分類分析，具體分類如下表1所示：
在項(xiàng)目建設(shè)中，項(xiàng)目干系人的預(yù)期以及需求不同，承擔(dān)的責(zé)任以及義務(wù)也就不同，要想充分發(fā)展建設(shè)項(xiàng)目，就要重視項(xiàng)目干系人的管理，要針對(duì)建設(shè)項(xiàng)目以及項(xiàng)目變化的要求，有計(jì)劃、有組織的進(jìn)行項(xiàng)目建設(shè)。
二、項(xiàng)目干系人的特點(diǎn)
在現(xiàn)代項(xiàng)目建設(shè)中，利益主體存在多元化的現(xiàn)象。在利益追求過程中，一方面能調(diào)動(dòng)利益干系人的積極性，但在項(xiàng)目建設(shè)中，同時(shí)也會(huì)出現(xiàn)一些不可規(guī)避的因素。比如一些項(xiàng)目干系人追求個(gè)人利益，忽視社會(huì)利益，由此容易造成信息不對(duì)稱的情況，導(dǎo)致建設(shè)項(xiàng)目無法順利實(shí)施。以下將油氣開采項(xiàng)目干系人做為研究對(duì)象，分析項(xiàng)目干系人的特點(diǎn)：
（一）利益多元化
油田開采項(xiàng)目中，由表1可知，項(xiàng)目干系人的類型較多，基本都與項(xiàng)目有或多或少的利益關(guān)系，在這種環(huán)境下，就會(huì)造成項(xiàng)目利益主體存在多元化的現(xiàn)象。利益主體多元化是把雙刃劍，在項(xiàng)目建設(shè)中，既能夠調(diào)動(dòng)利益主體的積極性，但同時(shí)在追求利益的同時(shí)，不是所有的利益主體都是一致的，如大部分的利益主體在項(xiàng)目參與中都是為了實(shí)現(xiàn)利益最大化，獲得比較可觀的利潤；但部分利益主體與社會(huì)利益追求不同，在“利己主義”的作用下，片面追求個(gè)人利益，忽視長遠(yuǎn)利益，導(dǎo)致項(xiàng)目建設(shè)在規(guī)劃、實(shí)施中，意見等基本信息不能夠完全一致，出現(xiàn)信息不對(duì)稱的情況，會(huì)直接影響建設(shè)項(xiàng)目的順利實(shí)施，從而可能會(huì)產(chǎn)生比較嚴(yán)重的后果。
（二）層次復(fù)雜化
在項(xiàng)目建設(shè)中，項(xiàng)目干系人的構(gòu)成比較復(fù)雜，項(xiàng)目構(gòu)成主體比較復(fù)雜，層次繁多，直接導(dǎo)致項(xiàng)目干系人的層次也比較復(fù)雜，這會(huì)對(duì)項(xiàng)目建設(shè)產(chǎn)生復(fù)雜的影響。如在項(xiàng)目建設(shè)中，項(xiàng)目干系人的文化程度、知識(shí)水平、家庭背景以及利益需求都存在較大的不同，導(dǎo)致對(duì)于同一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目，不同的項(xiàng)目干系人具有不同的意見，會(huì)增加項(xiàng)目建設(shè)的難度。另外，項(xiàng)目干系人的層次復(fù)雜化還表現(xiàn)在階級(jí)上，如圖1所示：
在項(xiàng)目建設(shè)中，除了圖1中出現(xiàn)的關(guān)鍵項(xiàng)目干系人，還包括很多一般項(xiàng)目干系人，如外部投資商、銷售商等等，這些項(xiàng)目干系人由個(gè)人或者群體擔(dān)任，導(dǎo)致項(xiàng)目干系人的層次結(jié)構(gòu)更加復(fù)雜，由此也會(huì)加大項(xiàng)目干系人的管理難度。
三、項(xiàng)目干系人的優(yōu)化管理策略
在項(xiàng)目建設(shè)發(fā)展中，加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目干系人的優(yōu)化管理，能夠提高相應(yīng)管理水平，讓項(xiàng)目干系人的利益需求在不一致的情況下，能夠做出最好的選擇，提出的發(fā)展戰(zhàn)略適合項(xiàng)目的發(fā)展需求，能夠主動(dòng)推動(dòng)項(xiàng)目的可持續(xù)性發(fā)展。
（一）堅(jiān)持溝通的原則
溝通的原則應(yīng)該貫穿于項(xiàng)目生命周期的全過程中。首要是編制合理的溝通計(jì)劃。如可以與項(xiàng)目建設(shè)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通，主要是了解領(lǐng)導(dǎo)在項(xiàng)目建設(shè)中扮演的角色，有效地識(shí)別到關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)，避免信息出現(xiàn)多個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的局面；當(dāng)項(xiàng)目建設(shè)中，出現(xiàn)無法解決的問題時(shí)，要及時(shí)將問題反饋到公司領(lǐng)導(dǎo)處，讓領(lǐng)導(dǎo)能夠討論、解決。又如，在與設(shè)備供應(yīng)商的溝通上，要進(jìn)行技術(shù)交流溝通，明確溝通的最終目的，要對(duì)簽訂的合同條款作出明確的要求，盡量選擇物優(yōu)價(jià)廉的設(shè)備，降低項(xiàng)目建設(shè)的成本。另外，還要重視與項(xiàng)目建設(shè)公司內(nèi)部職能部門的溝通、與設(shè)計(jì)方的溝通、與建造方（實(shí)施方）的溝通以及與項(xiàng)目審查部門的溝通。通過溝通，明確項(xiàng)目干系人的任與義務(wù)，按照慣例流程，推動(dòng)項(xiàng)目的建設(shè)。
（二）堅(jiān)持針對(duì)性的原則
針對(duì)現(xiàn)代建設(shè)項(xiàng)目干系人的類型，可以對(duì)支持型、非支持型、混合型以及邊緣型的項(xiàng)目干系人制定不同的管理策略，提高項(xiàng)目干系人的管理水平，從而確保能夠?qū)ㄔO(shè)項(xiàng)目的順利實(shí)施產(chǎn)生積極作用。項(xiàng)目干系人分類如表2所示。
1.支持型類型的項(xiàng)目干系人的協(xié)作潛力在項(xiàng)目建設(shè)中容易被忽視，選擇確定參與型的對(duì)策，讓項(xiàng)目干系人主動(dòng)參與到建設(shè)項(xiàng)目中，充分挖掘項(xiàng)目干系人潛在的合作能力。
2.非支持型的項(xiàng)目干系人主要是追求項(xiàng)目利益，在項(xiàng)目建設(shè)中容易出現(xiàn)較多的利益沖突，應(yīng)用防御型措施的管理手段，能夠及時(shí)對(duì)項(xiàng)目干系人的利益沖突進(jìn)行調(diào)節(jié)，減少相關(guān)項(xiàng)目干系人的利益沖突。
3.混合型的項(xiàng)目干系人在項(xiàng)目建設(shè)上存在較大的不確定性，要想改變這種情況，就要通過協(xié)作管理來聯(lián)系項(xiàng)目相關(guān)人員之間的關(guān)系，由此可以減少行政支出，從而提高資源利用效率，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目干系人之間的良好溝通。
4.邊緣型項(xiàng)目干系人的利益需求較小，針對(duì)這種情況，可以采用控制管理手段，減少項(xiàng)目資源的支出，提高項(xiàng)目資源的利用效率，推進(jìn)項(xiàng)目建設(shè)。
（三）建設(shè)項(xiàng)目干系人預(yù)警機(jī)制
由于項(xiàng)目干系人具有較強(qiáng)的層次復(fù)雜性，在利益需求等主動(dòng)因素的影響下，項(xiàng)目干系人之間存在各種沖突，這些沖突如果不能夠及時(shí)解決，就會(huì)阻礙項(xiàng)目的建設(shè)進(jìn)程，會(huì)對(duì)項(xiàng)目建設(shè)產(chǎn)生極大的負(fù)面影響。因此要通過建設(shè)項(xiàng)目干系人預(yù)警機(jī)制，提高對(duì)項(xiàng)目干系人的優(yōu)化管理水平，及時(shí)對(duì)項(xiàng)目干系人的沖突行為進(jìn)行檢測(cè)、評(píng)價(jià)并及時(shí)處理，營造良好的相處環(huán)境，增加項(xiàng)目干系人之間的信任，讓干系人能夠?yàn)榱斯餐捻?xiàng)目利益進(jìn)行合作，促使建設(shè)項(xiàng)目順利完成。
結(jié)語
隨著現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，現(xiàn)代建設(shè)項(xiàng)目數(shù)量不斷增加，要想實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的發(fā)展，就要重視項(xiàng)目管理，不僅要關(guān)注項(xiàng)目建設(shè)中的關(guān)鍵項(xiàng)目干系人，如項(xiàng)目機(jī)構(gòu)和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員，還要關(guān)注一般項(xiàng)目干系人等，如項(xiàng)目產(chǎn)品銷售的顧客以及最終使用者。要重視這些項(xiàng)目干系人的期望與需求，對(duì)項(xiàng)目干系人的協(xié)作力和影響力進(jìn)行分析，根據(jù)不同的項(xiàng)目層次干系人采取不同的管理策略。在項(xiàng)目干系人的管理中，要重視溝通；同時(shí)溝通要盡量做到全面兼顧，能夠主動(dòng)從項(xiàng)目溝通上了解項(xiàng)目干系人的需求，然后根據(jù)相關(guān)的要求進(jìn)行項(xiàng)目建設(shè)；另外，還要針對(duì)不同類型的項(xiàng)目干系人進(jìn)行管理，采取合適的管理對(duì)策，提高項(xiàng)目干系人的項(xiàng)目管理水平；最后，還要建設(shè)項(xiàng)目沖擊預(yù)警機(jī)制，能夠及時(shí)對(duì)項(xiàng)目干系人之間存在的利益沖擊進(jìn)行反映，促使項(xiàng)目干系人之間形成融洽的相處環(huán)境，通過各方項(xiàng)目干系人的共同努力來建設(shè)項(xiàng)目。在項(xiàng)目建設(shè)中，重視項(xiàng)目干系人的優(yōu)化管理，并在整個(gè)項(xiàng)目生命周期中重視溝通和協(xié)調(diào)作用，以此促進(jìn)項(xiàng)目的順利實(shí)施。
摘要：大型信息化武器裝備型號(hào)研制項(xiàng)目研制周期長，每個(gè)階段涉及不同的干系人，對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生不同的影響。通過分析項(xiàng)目各階段不同干系人的利益訴求和對(duì)項(xiàng)目的影響，提出初步管理策略，對(duì)干系人進(jìn)行有效管理，保持和提高積極影響，控制和降低消極影響，最終促成項(xiàng)目成功。
關(guān)鍵詞：信息化；型號(hào)研制；項(xiàng)目；干系人；管理
隨著信息技術(shù)的快速發(fā)展，大型信息化武器裝備型號(hào)研制項(xiàng)目往往具有研制周期長、技術(shù)難度大、系統(tǒng)集成度高、參與人員多的特點(diǎn)，項(xiàng)目一般劃分為論證階段、方案階段、工程研制階段、設(shè)計(jì)定型階段和生產(chǎn)定型階段，每個(gè)階段都涉及方方面面的干系人，對(duì)項(xiàng)目研制產(chǎn)生不同的影響，有些干系人對(duì)項(xiàng)目的成敗起關(guān)鍵作用。把握不同干系人的利益訴求和動(dòng)態(tài)是型號(hào)研制項(xiàng)目成功的重要條件。且型號(hào)研制項(xiàng)目具有特殊性，項(xiàng)目的成敗關(guān)系到國防建設(shè)的現(xiàn)代化進(jìn)程和國家安全，所以就更需要重視干系人的作用，對(duì)項(xiàng)目干系人進(jìn)行科學(xué)的分析和管理，平衡各方利益，取得各方干系人的支持與配合，最終促成項(xiàng)目成功。本文主要從型號(hào)研制項(xiàng)目的幾個(gè)階段人手，對(duì)每個(gè)階段的主要干系人及其影響做初步分析和應(yīng)對(duì)。
1.型號(hào)研制項(xiàng)目干系人的含義及類型
1.1型號(hào)研制項(xiàng)目干系人的含義
根據(jù)美國項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)編著的《項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南》（第五版）中的定義，項(xiàng)目干系人是指積極參與項(xiàng)目，或其利益因項(xiàng)目的實(shí)施或完成而受到積極或消極影響的個(gè)人或組織，他們也會(huì)對(duì)項(xiàng)目及其可交付成果施加影響-引。
型號(hào)研制項(xiàng)目干系人是指在各個(gè)階段能對(duì)項(xiàng)目施加影響的個(gè)人或組織。項(xiàng)目不同階段有不同的干系人，相同的干系人在項(xiàng)目不同階段的影響也有變化。對(duì)于型號(hào)研制項(xiàng)目來說，項(xiàng)目干系人主要包括以下幾種：①項(xiàng)目發(fā)起人；②用戶機(jī)關(guān)；③項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)；④論證單位；⑤競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；⑥分包單位；⑦供應(yīng)商；⑧最終用戶。
1.2型號(hào)研制項(xiàng)目干系人的類型
在型號(hào)項(xiàng)目研制過程中，每個(gè)階段的干系人及其作用都不一樣。根據(jù)干系人從項(xiàng)目研制過程中獲得的利益大小不同，可分為主要干系人、次要干系人和一般干系人。根據(jù)干系人對(duì)項(xiàng)目研制成功與否產(chǎn)生的不同影響，可分為重要干系人和非重要干系人。根據(jù)干系人的參與程度，可分為積極參與干系人、支持參與干系人、中立干系人和抵制參與干系人。
2.型號(hào)研制項(xiàng)目不同階段干系人管理
下面分階段對(duì)項(xiàng)目干系人的利益和影響進(jìn)行分析，提出初步的管理策略。為便于表述，將項(xiàng)目干系人作用類似的方案階段、工程研制階段、設(shè)計(jì)定型階段和生產(chǎn)定型階段統(tǒng)稱為研制階段，同時(shí)補(bǔ)充售后階段的干系人管理。
2.1論證階段干系人管理
1）項(xiàng)目發(fā)起人：最重要的項(xiàng)目干系人
項(xiàng)目發(fā)起人是前期投資者，支持項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在立項(xiàng)論證階段參加論證。項(xiàng)目發(fā)起人一般是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)，投資項(xiàng)目是為了研制新產(chǎn)品。如果產(chǎn)品研制成功，既為國防現(xiàn)代化做出貢獻(xiàn)，又促進(jìn)了企業(yè)發(fā)展，獲得經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益；如果產(chǎn)品研制失敗，則企業(yè)將面臨投資損失。項(xiàng)目發(fā)起人從決策投資項(xiàng)目起，就會(huì)全力保障項(xiàng)目所需資源，協(xié)調(diào)解決重要問題，促使項(xiàng)目順利進(jìn)行。所以項(xiàng)目發(fā)起人是最重要的項(xiàng)目干系人，應(yīng)該進(jìn)行重點(diǎn)管理。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)要通過各種渠道充分了解項(xiàng)目發(fā)起人的期望和要求，啟動(dòng)論證時(shí)邀請(qǐng)其參會(huì)指導(dǎo)，把握論證方向；取得階段陛成果或遇到難題時(shí)要及時(shí)匯報(bào)，聽取意見。通過不斷磨合，取得項(xiàng)目發(fā)起人最大程度的支持。
2）用戶機(jī)關(guān)：重要的干系人
用戶機(jī)關(guān)是項(xiàng)目的潛在投資者，如果項(xiàng)目完成論證并批復(fù)立項(xiàng)，則用戶機(jī)關(guān)轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)際投資者。在論證階段，用戶機(jī)關(guān)提出產(chǎn)品初步需求，授權(quán)論證單位組織研制單位開展立項(xiàng)論證，組織立項(xiàng)論證報(bào)告評(píng)審，并最終批準(zhǔn)項(xiàng)目立項(xiàng)。所以用戶機(jī)關(guān)是重要的干系人，要在論證過程中充分考慮其期望和需求。因項(xiàng)目的復(fù)雜性和專業(yè)性較高，用戶機(jī)關(guān)的初步需求往往是模糊的、不完全的。所以項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)有義務(wù)通過溝通和論證，將用戶機(jī)關(guān)模糊的需求清晰化，引導(dǎo)用戶機(jī)關(guān)形成完整的目標(biāo)圖像，并通過論證提出解決方案，令其對(duì)論證結(jié)果滿意。
3）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)：最主要的干系人
項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是立項(xiàng)論證的主力，根據(jù)用戶機(jī)關(guān)初步需求進(jìn)行可行性研究，提出初步總體技術(shù)方案和對(duì)研制經(jīng)費(fèi)、保障條件、研制周期的預(yù)測(cè)報(bào)告。一旦項(xiàng)目立項(xiàng)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)將獲得項(xiàng)目發(fā)起人的獎(jiǎng)勵(lì)，并可繼續(xù)從事項(xiàng)目研制工作。所以項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是最主要的干系人，要關(guān)注每個(gè)成員的思想動(dòng)態(tài)。論證階段項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)剛剛組建，要通過會(huì)議和非正式的溝通和活動(dòng)加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，盡快建立團(tuán)隊(duì)成員的相互了解和信任，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)最大績(jī)效。
4）論證單位：主要的干系人
論證單位根據(jù)用戶機(jī)關(guān)的初步需求和授權(quán)，組織研制單位成立論證組，完成立項(xiàng)論證報(bào)告。由于論證單位是用戶機(jī)關(guān)的代表，體現(xiàn)了潛在投資者的意志，且是立項(xiàng)論證報(bào)告的主導(dǎo)者，關(guān)系到項(xiàng)目的立項(xiàng)進(jìn)程。所以論證單位是主要的干系人，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在論證過程中要與其保持密切聯(lián)系與溝通，充分尊重其論證思路和方法，盡量考慮其利益訴求，把項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和論證單位建設(shè)成目標(biāo)統(tǒng)一的聯(lián)合團(tuán)隊(duì)，使雙方利益最大化。
5）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：抵制參與的干系人
有競(jìng)爭(zhēng)才有進(jìn)步。在論證階段，用戶機(jī)關(guān)往往引入幾個(gè)優(yōu)勢(shì)單位參與競(jìng)爭(zhēng)。每個(gè)單位都盡力突出自身的優(yōu)勢(shì)，對(duì)其他單位的論證工作產(chǎn)生抵制。所以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是論證階段抵制參與的干系人，很可能起負(fù)面影響，要隨時(shí)關(guān)注其發(fā)展動(dòng)態(tài)，從技術(shù)和管理上掌握其優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，知己知彼，取長補(bǔ)短，從整體上超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，最終在競(jìng)爭(zhēng)中勝出。
2.2研制階段干系人管理
1）用戶機(jī)關(guān)：最重要的干系人
進(jìn)人研制階段，項(xiàng)目已經(jīng)立項(xiàng)，用戶機(jī)關(guān)轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)際投資者。用戶機(jī)關(guān)是合同甲方，與研制單位簽訂合同，組織重大節(jié)點(diǎn)評(píng)審和重大試驗(yàn)、鑒定工作，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)展起到?jīng)Q定性作用。所以用戶機(jī)關(guān)是最重要的干系人，在研制過程中要充分尊重用戶機(jī)關(guān)的意見，總體方案要請(qǐng)用戶機(jī)關(guān)批準(zhǔn)，系統(tǒng)需求特別是軟件需求要請(qǐng)用戶機(jī)關(guān)確認(rèn)，其他重大節(jié)點(diǎn)也要請(qǐng)用戶機(jī)關(guān)審查把關(guān)，持續(xù)提高用戶滿意度。
2）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)：最主要的干系人
在研制階段，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是型號(hào)項(xiàng)目研制的絕對(duì)主力，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作直接影響項(xiàng)目是否按照計(jì)劃進(jìn)行，產(chǎn)品的質(zhì)量是否達(dá)到要求，成本支出是否在預(yù)算之內(nèi)。一旦產(chǎn)品完成研制，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)將獲得更可觀的獎(jiǎng)勵(lì)。但如果項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)不穩(wěn)定，核心人員出現(xiàn)流失，則會(huì)從進(jìn)度、質(zhì)量、成本甚至整體上影響項(xiàng)目成功。所以項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)仍然是最主要的干系人，要持續(xù)開展項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)，通過及時(shí)的激勵(lì)和規(guī)范的管理提高團(tuán)隊(duì)凝聚力和整體績(jī)效，使團(tuán)隊(duì)成員形成相互配合的有機(jī)整體，快速高效地完成各項(xiàng)工作。
3）分包單位：主要的干系人
對(duì)于較為復(fù)雜的型號(hào)研制項(xiàng)目來說，需要將一部分工作分包給合作單位共同完成。如果順利完成，則分包單位可以獲得可觀的利益；如果存在問題，則會(huì)直接影響項(xiàng)目整體進(jìn)程。所以分包單位是主要的干系人，一方面要通過合同對(duì)其進(jìn)行約束，另一方面要將其納人項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)，作為團(tuán)隊(duì)的一部分，發(fā)揮其最大績(jī)效。
4）供應(yīng)商：次要的干系人
研制階段需要向供應(yīng)商采購原材料，供應(yīng)商可以獲得一定的利益。但項(xiàng)目研制與供應(yīng)商的選擇沒有太大的關(guān)系，供應(yīng)商只負(fù)責(zé)提供符合要求的原材料，對(duì)項(xiàng)目成功與否沒有直接影響。所以供應(yīng)商是研制階段次要的干系人，對(duì)其進(jìn)行正常的合同管理即可。
5）最終用戶：積極參與的干系人
一般在型號(hào)產(chǎn)品定型前，用戶機(jī)關(guān)要求最終用戶對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行一段時(shí)間的試用，既熟悉產(chǎn)品使用方式，也從用戶的角度提出改進(jìn)意見和建議，由研制單位改進(jìn)完善。對(duì)最終用戶來說，產(chǎn)品是否好用既關(guān)系到戰(zhàn)斗力生成，也關(guān)系到單位和個(gè)人的發(fā)展。所以最終用戶是研制階段積極參與的干系人，要充分發(fā)揮其作用，虛心聽取其意見建議，按照問題、建議分類改進(jìn)完善，既提高產(chǎn)品的質(zhì)量和先進(jìn)性，又贏得用戶滿意。
2.3售后階段干系人管理
1）最終用戶：最重要的干系人
產(chǎn)品進(jìn)入售后服務(wù)階段后，日常使用維護(hù)的主力是最終用戶，在使用中會(huì)不斷遇到問題，特別是最初一兩年問題最多。售后服務(wù)的質(zhì)量直接決定最終用戶對(duì)產(chǎn)品和企業(yè)的評(píng)價(jià)。所以最終用戶是售后服務(wù)階段最重要的干系人，要組建售后服務(wù)隊(duì)伍對(duì)口服務(wù)，及時(shí)解決問題，通過貼心的服務(wù)來持續(xù)增強(qiáng)用戶滿意，避免因使用和質(zhì)量問題影響產(chǎn)品和企業(yè)聲譽(yù)。
2）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)：重要的干系人
項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在售后服務(wù)階段負(fù)責(zé)解決最終用戶的問題，一方面問題解決情況直接影響用戶滿意度；另一方面在解決問題時(shí)可以同步搜集問題和建議，反饋到后續(xù)產(chǎn)品設(shè)計(jì)中，提高產(chǎn)品的先進(jìn)性和穩(wěn)定性，從而提高企業(yè)整體水平。所以項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是售后服務(wù)階段重要的干系人，要保持與研制階段相同的關(guān)注度。
3.結(jié)束語
本文分析了型號(hào)研制項(xiàng)目干系人在項(xiàng)目不同階段的類型和作用，提出了初步管理策略，可以為型號(hào)項(xiàng)目研制過程中的干系人管理提供參考，對(duì)其他研制項(xiàng)目也有借鑒作用。其不足之處在于沒有對(duì)不同階段項(xiàng)目干系人的管理進(jìn)行細(xì)致深入的分析，制訂出詳細(xì)的策略，有待下一步深入研究。
【摘要】本文通過對(duì)項(xiàng)目干系人的識(shí)別和管理的重要性分析，并提出如何識(shí)別和管理的建議，以提升項(xiàng)目在實(shí)施過程中的計(jì)劃、進(jìn)度、成果質(zhì)量等方面的控制能力。
【關(guān)鍵詞】項(xiàng)目干系人;識(shí)別;管理
一、定義
項(xiàng)目干系人又稱為項(xiàng)目相關(guān)利益者，是指積極參與項(xiàng)目、或其利益會(huì)受到項(xiàng)目執(zhí)行或完成情況影響的個(gè)人或組織。項(xiàng)目干系人對(duì)項(xiàng)目的目的和結(jié)果施加影響。項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)必須識(shí)別項(xiàng)目干系人，確定他們的需求和期望，盡最大可能地管理與需求相關(guān)的影響，以獲得項(xiàng)目的成功。
二、項(xiàng)目干系人識(shí)別和管理的重要性
（一）項(xiàng)目干系人對(duì)項(xiàng)目能否按計(jì)劃執(zhí)行具有重大影響。排除不可抗力因素，項(xiàng)目進(jìn)度與項(xiàng)目干系人的行為結(jié)果息息相關(guān)，比如：在需求調(diào)研階段，如果客戶未及時(shí)確定需求是否滿足其單位要求;在設(shè)計(jì)階段，如果企業(yè)調(diào)研人員未能有效領(lǐng)會(huì)客戶的真實(shí)想法;在研發(fā)實(shí)施階段，如果采購人員失誤導(dǎo)致設(shè)備逾期到貨;在驗(yàn)收階段，如果項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員未及時(shí)完成驗(yàn)收材料的準(zhǔn)備;……。諸如此類的行為結(jié)果，均會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)度失控。
（二）項(xiàng)目干系人對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量評(píng)價(jià)具有重大影響。比如：評(píng)測(cè)機(jī)構(gòu)工作人員對(duì)系統(tǒng)功能、性能等方面的檢測(cè)結(jié)果影響項(xiàng)目能否通過驗(yàn)收;客戶領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人員對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量成果評(píng)價(jià)直接影響項(xiàng)目的成功與失敗，意味著能否收到客戶款項(xiàng)，能否讓客戶滿意，能否再次成交訂單。
（三）項(xiàng)目干系人對(duì)增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力具有重大影響。因項(xiàng)目干系人的原因?qū)е马?xiàng)目進(jìn)度無法保障，項(xiàng)目成果質(zhì)量不被認(rèn)可，后果是客戶不滿意、企業(yè)增加成本甚至虧損、信譽(yù)度下降。在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，缺少客戶認(rèn)同和支持就失去了核心競(jìng)爭(zhēng)力。反之，企業(yè)發(fā)展必將蒸蒸日上。
三、如何識(shí)別和管理項(xiàng)目干系人
（一）如何識(shí)別項(xiàng)目干系人，建議如下：
1、列出項(xiàng)目所有干系人。根據(jù)項(xiàng)目情況，判斷和列出項(xiàng)目所有可能的干系人（包括潛在干系人員），舉例說明：假設(shè)A公司與B市C政府機(jī)構(gòu)簽訂了通過政府招投標(biāo)方式的D項(xiàng)目合同，項(xiàng)目包括：XX應(yīng)用系統(tǒng)軟件開發(fā)、IBM服務(wù)器和存儲(chǔ)設(shè)備、系統(tǒng)實(shí)施部署、培訓(xùn)，并要求第三方監(jiān)理和系統(tǒng)檢測(cè)。根據(jù)上述信息，該項(xiàng)目的可能干系人有：
（1）企業(yè)外部：客戶的上級(jí)主管單位領(lǐng)導(dǎo)、客戶領(lǐng)導(dǎo)、客戶信息化牽頭部門領(lǐng)導(dǎo)、主管和經(jīng)辦人員、客戶各業(yè)務(wù)處室的領(lǐng)導(dǎo)、系統(tǒng)應(yīng)用人員、項(xiàng)目有關(guān)設(shè)備廠商和供應(yīng)商、項(xiàng)目有關(guān)的其他應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)商、監(jiān)理機(jī)構(gòu)人員、測(cè)評(píng)機(jī)構(gòu)人員、驗(yàn)收專家等。
（2）企業(yè)內(nèi)部：公司經(jīng)營層、各層級(jí)主管和分管領(lǐng)導(dǎo)、項(xiàng)目經(jīng)理、銷售、系統(tǒng)設(shè)計(jì)、UI、研發(fā)、測(cè)試、質(zhì)保、實(shí)施、服務(wù)、采購、財(cái)務(wù)、后勤保障等項(xiàng)目涉及的工作人員。
2、對(duì)項(xiàng)目干系人進(jìn)行分類。項(xiàng)目所有可能的干系人明確后，再對(duì)干系人進(jìn)行分類，可以根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理或項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行分類，一般有以下幾種方式，可以選擇其中一種或多種進(jìn)行綜合分類：
（1）按干系人的重要性：按照干系人在項(xiàng)目中的決策作用和影響程度大小進(jìn)行分類。
（2）按干系人的支持度：按照干系人對(duì)公司和項(xiàng)目的支持力度進(jìn)行分類。
（3）按干系人的出現(xiàn)順序：按照干系人在項(xiàng)目里程碑出現(xiàn)的順序?qū)Ω上等诉M(jìn)行分類。
（4）按干系人的歸屬單位：按照干系人歸屬單位進(jìn)行分類。
（5）其它：根據(jù)上述或其它方式進(jìn)行組合分類。
3、設(shè)計(jì)圖表并對(duì)項(xiàng)目干系人進(jìn)行分析。接前面的案例設(shè)計(jì)一份圖表，將項(xiàng)目干系人的具體情況補(bǔ)充完善，并進(jìn)行分析，舉例說明，詳見下表：
（二）如何管理項(xiàng)目干系人，建議如下
1、加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目干系人的風(fēng)險(xiǎn)分析和防范管理。
由于項(xiàng)目干系人的行為或認(rèn)知對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度和質(zhì)量具有較強(qiáng)的影響力，因此有必要對(duì)項(xiàng)目干系人進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析并提出預(yù)防措施。比如：上表中的項(xiàng)目采購人員對(duì)服務(wù)器、存儲(chǔ)設(shè)備不了解，對(duì)項(xiàng)目的可能風(fēng)險(xiǎn)是采購的設(shè)備型號(hào)、配置等有遺漏，甚至購買非正規(guī)渠道的貨物，對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度和質(zhì)量影響較大，因此事先制定的預(yù)案是在商務(wù)談判和合同簽訂、到貨環(huán)節(jié)派熟悉設(shè)備的技術(shù)人員參加和指導(dǎo)，以減少或降低設(shè)備采購環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)失誤。又如客戶某業(yè)務(wù)處室領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常出差，可能的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)是客戶無法及時(shí)確認(rèn)需求和產(chǎn)品功能并提供相應(yīng)的資源，但項(xiàng)目經(jīng)理可以和該科室的其他參與人員建立良好的關(guān)系，獲得其支持;另外將事項(xiàng)考慮周全，在領(lǐng)導(dǎo)有空的時(shí)候，將需要領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)和溝通協(xié)調(diào)的內(nèi)容一次性搞定，日常也可以主動(dòng)積極以郵件、電話等方式傳達(dá)和反饋項(xiàng)目信息，力使項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)可控。
2、加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目干系人的溝通管理。
基于項(xiàng)目干系人的重要性，為獲得項(xiàng)目干系人的理解和支持，加強(qiáng)與項(xiàng)目干系人的溝通和反饋尤其重要。溝通可以采用定期或不定期的面對(duì)面、電話、QQ、現(xiàn)場(chǎng)會(huì)議等方式，可以提供系統(tǒng)界面、系統(tǒng)演示、圖表、文檔資料、PPT、周報(bào)、會(huì)議紀(jì)要等方式確認(rèn)。巴納德曾說過：“管理者的最基本功能是發(fā)展與維系一個(gè)暢通的溝通管道”，因此在實(shí)際項(xiàng)目建設(shè)過程中，項(xiàng)目經(jīng)理及時(shí)與各干系人、各干系人之間保持有效溝通，作用將十分顯著。比如：
（1）通過及時(shí)溝通和反饋，企業(yè)可以第一時(shí)間或及時(shí)到了解客戶的需求、想法和意見，可以讓客戶及時(shí)了解企業(yè)的項(xiàng)目進(jìn)展，項(xiàng)目開展過程中的問題和需要他們協(xié)助的地方，可以在項(xiàng)目過程中相互融合和增加信任，使項(xiàng)目進(jìn)展更加順利，成果質(zhì)量也更加有保障。
（2）通過及時(shí)溝通和反饋，企業(yè)可以讓各部門的配合更加順暢，對(duì)項(xiàng)目的需求和任務(wù)理解更加清晰，各部門干系人對(duì)自己的職責(zé)和標(biāo)準(zhǔn)更加明了，對(duì)項(xiàng)目出現(xiàn)問題或風(fēng)險(xiǎn)防范提供一些經(jīng)驗(yàn)思路或總結(jié)，增強(qiáng)項(xiàng)目在設(shè)計(jì)、研發(fā)、測(cè)試、實(shí)施、服務(wù)等環(huán)節(jié)的可控度和成果質(zhì)量的可行性，為企業(yè)后續(xù)其他項(xiàng)目的管理奠定良好的基礎(chǔ)。
四、結(jié)論
本文通過對(duì)項(xiàng)目干系人的識(shí)別和管理的重要性分析，并提出如何識(shí)別和管理的建議，以提升項(xiàng)目在實(shí)施過程中的計(jì)劃、進(jìn)度、成果質(zhì)量等方面的控制能力。
摘 要：在建筑工程項(xiàng)目中，項(xiàng)目干系人是影響項(xiàng)目成功與否的重要因素。本文旨在分析識(shí)別項(xiàng)目干系人，并通過對(duì)各類干系人進(jìn)行分析，提出適當(dāng)?shù)墓芾聿呗?，以保證工程項(xiàng)目的成功。
關(guān)鍵詞：建筑工程；項(xiàng)目干系人；管理策略
一、項(xiàng)目干系人內(nèi)涵
項(xiàng)目干系人是指那些積極參與該項(xiàng)目工作的個(gè)體和組織，或者是那些由于項(xiàng)目的實(shí)施或項(xiàng)目的成功其利益會(huì)受到正面或反面影響的個(gè)體和組織。
項(xiàng)目與干系人的聯(lián)系有兩方面，一是干系人對(duì)項(xiàng)目的影響力；二是項(xiàng)目的成功對(duì)干系人利益的影響。一般情況下，根據(jù)干系人對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生影響力的強(qiáng)弱不同將其區(qū)分為：關(guān)鍵干系人，即那些對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生重大影響的組織或個(gè)人；次要干系人，即那些未正式參與到項(xiàng)目之內(nèi)，受項(xiàng)目影響或能夠影響項(xiàng)目強(qiáng)度較弱的組織或個(gè)人。
二、建筑工程項(xiàng)目干系人識(shí)別
在項(xiàng)目啟動(dòng)階段，識(shí)別出相關(guān)干系人具有至關(guān)重要的意義。這樣才能發(fā)現(xiàn)他們對(duì)于項(xiàng)目的影響及特殊意義。同時(shí)在項(xiàng)目實(shí)施階段，通過對(duì)項(xiàng)目干系人的溝通與管理，使他們的決策和行為對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生積極的影響。
在項(xiàng)目實(shí)施過程中，有多個(gè)干系人對(duì)其產(chǎn)生影響。并且每個(gè)干系人對(duì)項(xiàng)目的影響力不同，他們從項(xiàng)目所獲得利益或者期望也不同。按重要程度可分為關(guān)鍵干系人，次要干系人和一般干系人。關(guān)鍵干系人：業(yè)主、政府、項(xiàng)目附近社區(qū)、金融機(jī)構(gòu)；勘察設(shè)計(jì)單位；次要干系人：監(jiān)理、供應(yīng)商；一般干系人：媒體、事故當(dāng)事人家屬、管線權(quán)屬單位公司、附近商家。
三、建筑工程項(xiàng)目干系人管理策略
建筑工程項(xiàng)目的干系人管理，關(guān)乎項(xiàng)目的成敗。許多工程項(xiàng)目的成功很大程度上由干系人決定，而干系人對(duì)項(xiàng)目的影響各不相同，因此，對(duì)其采取的管理策略也各有差別。具體策略如下：
（一）關(guān)鍵干系人管理策略。 （1）政府：在項(xiàng)目的各個(gè)階段，政府部門都無疑是關(guān)鍵干系人。政府多個(gè)部門負(fù)責(zé)項(xiàng)目的行政審批及行政監(jiān)管，這些政府部門對(duì)工程項(xiàng)目的影響主要體現(xiàn)在影響項(xiàng)目進(jìn)度和成本，這一點(diǎn)尤其體現(xiàn)在政府部門的罰款行為。因此，采取的主要管理策略是：重點(diǎn)管理，配合政府工作，告知項(xiàng)目信息，保持良好溝通，使項(xiàng)目運(yùn)作流程都按程序進(jìn)行。
（2）業(yè)主：通常也是項(xiàng)目發(fā)起人，會(huì)對(duì)項(xiàng)目的成敗產(chǎn)生關(guān)鍵性影響。管理策略與其保持良好的溝通，使其為項(xiàng)目提供建議和提供項(xiàng)目所需的資源。（3）因項(xiàng)目需拆遷社區(qū)：社區(qū)拆遷問題是影響項(xiàng)目進(jìn)度的重要因素。處理不好拆遷問題會(huì)影響項(xiàng)目進(jìn)度甚至延誤工期。因而，管理策略是必須做好宣傳動(dòng)員工作，保持良好的溝通，并聯(lián)合政府相關(guān)部門，多方協(xié)商處理拆遷。（4）金融機(jī)構(gòu)：項(xiàng)目融資關(guān)系到項(xiàng)目的進(jìn)度，甚至決定項(xiàng)目成功與否。銀行為項(xiàng)目提供資金支持，并期望得到本息的收益。管理策略是采取告知其項(xiàng)目信息，讓它對(duì)項(xiàng)目充滿信心并積極融資的策略。
（5）勘察設(shè)計(jì)單位：勘察設(shè)計(jì)很大程度上影響項(xiàng)目的成本，進(jìn)度
等。管理策略是采取全力支持并配合其工作。另外一個(gè)策略是和設(shè)計(jì)院達(dá)成協(xié)議，若是在不影響項(xiàng)目質(zhì)量和使用功能的前提下，設(shè)計(jì)圖紙能使項(xiàng)目總造價(jià)降低到某一比率，就給予其一定的獎(jiǎng)勵(lì)措施，這樣也會(huì)促使設(shè)計(jì)院優(yōu)化設(shè)計(jì)，最終達(dá)到項(xiàng)目總造價(jià)降低的目的。
（二） 次要干系人管理策略。（1）監(jiān)理：項(xiàng)目的目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)一定程度上依賴監(jiān)理的有效監(jiān)督。因此，管理策略是采取隨時(shí)告知項(xiàng)目信息，與監(jiān)理保持良好的溝通，并配合其工作。（2）供應(yīng)商：材料的質(zhì)量對(duì)項(xiàng)目的質(zhì)量有重要影響，并且供貨的速度也會(huì)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度產(chǎn)生影響，故管理策略是采取措施與供應(yīng)商保持良好的合作關(guān)系。
（三）一般干系人管理策略。（1）項(xiàng)目附近商家：項(xiàng)目施工過程會(huì)對(duì)周邊的商家的經(jīng)營產(chǎn)生負(fù)面影響，易使附近商家成為消極干系人。所以，管理策略是需告知其項(xiàng)目的信息，在條件允許的情況為其經(jīng)營提供方便。如減少占用道路時(shí)間，盡快恢復(fù)路面。設(shè)置圍擋時(shí)，為道路兩邊店鋪留出適當(dāng)出入口，使其經(jīng)營不致受到嚴(yán)重影響，最重要的是做好溝通工作，使其成為積極支持項(xiàng)目的干系人。 （2）媒體：對(duì)項(xiàng)目的影響主要是依靠輿論，因此管理策略是塑造良好的企業(yè)形象，規(guī)范文明施工，并隨時(shí)告知其項(xiàng)目的信息，保持良好溝通。（3）管線權(quán)屬單位：項(xiàng)目施工過程中，經(jīng)常遇到損壞管道的情況，也會(huì)一定程度影響項(xiàng)目進(jìn)度。故而，管理策略是施工前向建設(shè)單位索取詳細(xì)的施工區(qū)域的管線資料，做好管線保護(hù)工作。若仍然出現(xiàn)意外，損壞各種管線，則需和水電氣等權(quán)屬單位保持良好溝通并協(xié)調(diào)合作解決問題。 （4） 事故當(dāng)事人家屬：項(xiàng)目施工人員傷亡時(shí)有發(fā)生。一旦發(fā)生事故，采取的管理策略是立即組織現(xiàn)場(chǎng)救援，通知醫(yī)院做好救治傷員的準(zhǔn)備，安慰家屬，并作出相應(yīng)賠償，并制定應(yīng)急預(yù)案，防止類似事故再次發(fā)生。
結(jié)論：在建設(shè)工程中，干系人對(duì)項(xiàng)目的影響日益重要。干系人管理也成為項(xiàng)目經(jīng)理日常管理的主要內(nèi)容。本文通過識(shí)別分析項(xiàng)目干系人，提出建筑工程項(xiàng)目干系人管理策略，希望施工單位重視干系人管理，不斷探索研究，積累干系人管理經(jīng)驗(yàn)，為建筑工程項(xiàng)目取得成功提供有力保障。
【摘要】隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)水平、管理水平的逐步提升，項(xiàng)目管理已經(jīng)逐漸變成社會(huì)經(jīng)濟(jì)生活中不可或缺的一部分。而在項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域的發(fā)展過程當(dāng)中，對(duì)于項(xiàng)目干系人的管理也越來越得到各界專家學(xué)者的重視。本文對(duì)干系人的概念、范圍進(jìn)行了簡(jiǎn)單陳述，在此基礎(chǔ)上分析了不同干系人對(duì)于項(xiàng)目的影響程度。最后，在對(duì)干系人管理方法、步驟描述的基礎(chǔ)上，根據(jù)干系人的劃分，分別制定了內(nèi)部干系人、外部干系人的管理策略。
【關(guān)鍵詞】項(xiàng)目管理；項(xiàng)目干系人；干系人影響力；干系人管理策略
一、引言
項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南是美國項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)PMI為其制定的項(xiàng)目管理知識(shí)體系PMBOK（Project Management Body of Knowledge）出版的指導(dǎo)性文件。它的第一版是由PMI組織了200多名世界各國項(xiàng)目管理專家歷經(jīng)四年才完成，可謂集世界項(xiàng)目管理界精英之大成，避免了一家之言的片面性。而更為科學(xué)的是每隔數(shù)年，來自于世界各地的項(xiàng)目管理精英會(huì)重新審查更新PMBOK的內(nèi)容，使它始終保持最權(quán)威的地位。2013年，《項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南》（PMBOK指南）第五次改版中在項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域中新增了干系人管理，將過去的九大知識(shí)領(lǐng)域擴(kuò)充為十大知識(shí)領(lǐng)域，由此可見項(xiàng)目管理領(lǐng)域?qū)＜覀儗?duì)于項(xiàng)目干系人管理的重視程度。
眾所周知，時(shí)間、成本、質(zhì)量是項(xiàng)目管理的三大目標(biāo)。然而，項(xiàng)目按計(jì)劃滿足這三項(xiàng)要求并不一定代表著項(xiàng)目的成功。項(xiàng)目按進(jìn)度要求，在規(guī)定的成本預(yù)算控制范圍內(nèi)達(dá)到了原計(jì)劃的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，但如果客戶不滿意，不進(jìn)行產(chǎn)品驗(yàn)收則仍未實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的成功。因此，項(xiàng)目干系人管理的水平直接決定著項(xiàng)目的成敗。
二、項(xiàng)目干系人
為有效進(jìn)行干系人管理，首先要理解項(xiàng)目干系人的含義。
項(xiàng)目干系人（stakeholders）是指能影響項(xiàng)目決策、活動(dòng)或結(jié)果的個(gè)人、群體或組織，以及會(huì)受或自認(rèn)為會(huì)受項(xiàng)目決策、活動(dòng)或結(jié)果影響的個(gè)人、群體或組織[1]。干系人包括項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員，以及組織內(nèi)部或外部與項(xiàng)目有利益關(guān)系的實(shí)體。
為了明確項(xiàng)目要求和各參與方的期望，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)需要識(shí)別內(nèi)部和外部、正面和負(fù)面、執(zhí)行工作和提供建議的干系人。為了確保項(xiàng)目成功，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)針對(duì)項(xiàng)目要求來管理各種干系人對(duì)項(xiàng)目的影響。項(xiàng)目中所涉及的干系人主要有以下幾類：
1.發(fā)起人。發(fā)起人是為項(xiàng)目提供資源和支持的個(gè)人或團(tuán)體，負(fù)責(zé)為成功創(chuàng)造條件。
2.客戶和用戶?？蛻羰菍⒁鷾?zhǔn)和管理項(xiàng)目產(chǎn)品、服務(wù)或成果的個(gè)人或組織。用戶是將要使用項(xiàng)目產(chǎn)品、服務(wù)或成果的個(gè)人或組織。
3.賣方。賣方又稱供應(yīng)商、供方或承包方，是根據(jù)合同協(xié)議為項(xiàng)目提供組件或服務(wù)的外部公司。
4.業(yè)務(wù)伙伴。業(yè)務(wù)伙伴是與本企業(yè)存在某種特定關(guān)系的外部組織，這種關(guān)系可能是通過某個(gè)認(rèn)證過程建立的。業(yè)務(wù)伙伴為項(xiàng)目提供專業(yè)技術(shù)或填補(bǔ)某種空白。
5.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)由項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)和其他執(zhí)行項(xiàng)目工作但無需參與項(xiàng)目管理的團(tuán)隊(duì)成員組成。
6.組織內(nèi)的團(tuán)體。組織內(nèi)的團(tuán)體是受項(xiàng)目活動(dòng)影響的內(nèi)部干系人，如：市場(chǎng)營銷、人力資源、法律、財(cái)務(wù)、運(yùn)營、制造和客戶服務(wù)等業(yè)務(wù)部門。
7.職能經(jīng)理。職能經(jīng)理是在行政或職能領(lǐng)域承擔(dān)管理角色的重要人物，可為項(xiàng)目提供專業(yè)技術(shù)或相關(guān)服務(wù)
8.其他干系人。其他干系人，如采購單位、金融機(jī)構(gòu)、政府機(jī)構(gòu)、主題專家、顧問等，他們可能在項(xiàng)目中有財(cái)務(wù)利益，可能向項(xiàng)目提供建議或?qū)?xiàng)目結(jié)果感興趣。
三、項(xiàng)目干系人影響分析
不同的項(xiàng)目干系人的責(zé)權(quán)差別很大，其參與項(xiàng)目情形對(duì)項(xiàng)目進(jìn)程也產(chǎn)生不同的影響。干系人對(duì)于結(jié)果的影響可能是積極的也可能是消極的。依據(jù)對(duì)項(xiàng)目的影響，可以將干系人分為三類：積極型、消極型、混合型。
1.積極型干系人：這類干系人主要包括發(fā)起人、供應(yīng)商、承包商、金融機(jī)構(gòu)、主題專家、顧問等。此類干系人具有較高的合作意愿，是理想的支持項(xiàng)目目標(biāo)和行為的干系人。
2.消極型干系人：此類干系人主要包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、周邊群體、公共部門等。他們通常具有較高的影響力而不具備協(xié)作能力。
3.混合型干系人：此類干系人包括客戶和用戶、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員。他們往往在整個(gè)項(xiàng)目生命周期中扮演者重要的角色。若能調(diào)動(dòng)其積極性，滿足其利益需求則能推動(dòng)項(xiàng)目的發(fā)展，為項(xiàng)目帶來利益。若忽視其利益需求則會(huì)為項(xiàng)目進(jìn)展帶來重大風(fēng)險(xiǎn)，可能阻礙項(xiàng)目發(fā)展甚至導(dǎo)致項(xiàng)目失敗。
四、項(xiàng)目干系人管理方法及策略
（一）項(xiàng)目干系人管理方法
1.識(shí)別項(xiàng)目干系人。進(jìn)行干系人管理首先要進(jìn)行干系人的識(shí)別。識(shí)別干系人是識(shí)別能影響項(xiàng)目決策，活動(dòng)或結(jié)果的個(gè)人、群體或組織，以及受項(xiàng)目結(jié)果所影響的個(gè)人、群體或組織。進(jìn)行干系人識(shí)別的過程需要分析并記錄干系人的各種信息，包括干系人的職權(quán)、利益、參與度、影響力、需求以及干系人聯(lián)系、溝通方式并最終形成記錄干系人基本信息、評(píng)估信息以及包含分類信息的干系人登記冊(cè)。由于項(xiàng)目的漸進(jìn)明細(xì)性，對(duì)于項(xiàng)目干系人的識(shí)別也是貫穿整個(gè)項(xiàng)目生命周期的持續(xù)性活動(dòng)。
2.規(guī)劃干系人管理。在對(duì)項(xiàng)目干系人進(jìn)行識(shí)別之后，為對(duì)干系人進(jìn)行有效管理，要制定清晰切可操作的干系人管理計(jì)劃。詳細(xì)的干系人管理計(jì)劃除干系人登記冊(cè)中的內(nèi)容外還包括關(guān)鍵干系人參與程度的登記及分析、干系人變更控制以及影響分析、干系人之間的相互關(guān)系以及潛在交叉、項(xiàng)目管理過程中各干系人的溝通需求、溝通渠道規(guī)劃、干系人所需信息的發(fā)送及反饋途徑、向干系人信息的頻率等等。
3.管理干系人參與。之后便要實(shí)施對(duì)于干系人的管理。管理干系人參與是在整個(gè)項(xiàng)目生命周期中，與干系人進(jìn)行溝通和協(xié)作，以滿足其需求與期望，解決實(shí)際出現(xiàn)的問題，并促進(jìn)干系人合理參與項(xiàng)目活動(dòng)的過程。管理干系人參與需要調(diào)動(dòng)干系人適時(shí)參與項(xiàng)目，以獲取或確認(rèn)他們對(duì)項(xiàng)目成功的持續(xù)承諾；通過協(xié)商和溝通，管理干系人的期望，確保實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)；處理尚未成為問題的干系人關(guān)注點(diǎn)，預(yù)測(cè)干系人在未來可能提出的問題，今早識(shí)別和討論這些關(guān)注點(diǎn)，以便評(píng)估相關(guān)的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)；澄清并解決已識(shí)別的問題。
4.控制干系人參與。控制干系人參與是全面監(jiān)督項(xiàng)目干系人之間的關(guān)系，調(diào)整策略和計(jì)劃，以此調(diào)動(dòng)干系人參與的過程。該過程中隨著項(xiàng)目進(jìn)展和環(huán)境的變化，可以通過控制干系人參與來維持并提升干系人參與活動(dòng)的效率和效果。
（二）干系人管理策略
為了有效地對(duì)干系人進(jìn)行管理，制定相應(yīng)管理策略，首先要對(duì)干系人進(jìn)行劃分。
項(xiàng)目干系人可分為外部干系人以及內(nèi)部干系人。對(duì)于內(nèi)部干系人可以通過管理技能、人際關(guān)系技能、企業(yè)文化、工作流程等進(jìn)行管理。對(duì)于外部干系人僅通過柔性管理措施則很難避免風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)為項(xiàng)目造成的影響，對(duì)于此類干系人則需要通過合同等法律約束來進(jìn)行管理。
1.內(nèi)部干系人管理策略
內(nèi)部干系人主要包括項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員、相關(guān)職能部門成員以及項(xiàng)目管理辦公室。其中，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員中，最重要的項(xiàng)目干系人是項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理的能力將直接影響到項(xiàng)目的成敗。從兵法角度看，項(xiàng)目經(jīng)理是將才，《孫子兵法》中對(duì)于將才的素質(zhì)定義為：智、信、仁、勇、嚴(yán)。在項(xiàng)目管理中，智包括專業(yè)知識(shí)（項(xiàng)目管理知識(shí)以及專業(yè)領(lǐng)域知識(shí)）、管理能力、領(lǐng)導(dǎo)能力以及人際關(guān)系技能；信則指較高的信譽(yù)，說話做事講信用；仁則意味著要換位思考，體恤下屬，以禮相待；勇則代表著行事果斷、決策迅速；嚴(yán)，對(duì)己嚴(yán)格要求，對(duì)人則執(zhí)法如山。對(duì)于相關(guān)職能部門，則需要人際關(guān)系活動(dòng)來維護(hù)關(guān)系，以便從職能部門更為便捷地獲取所需資源。項(xiàng)目管理辦公室PMO則是最為積極的項(xiàng)目干系人，在多項(xiàng)目企業(yè)中，由于項(xiàng)目管理辦公室常常同時(shí)支持著多個(gè)項(xiàng)目，因此項(xiàng)目經(jīng)理也需要通過人際關(guān)系來提升PMO對(duì)與自身項(xiàng)目的重視程度，以獲取更多的支持與幫助。
2.外部干系人管理策略
外部干系人則主要包括客戶及用戶、供應(yīng)商及承包商、金融機(jī)構(gòu)、政府機(jī)構(gòu)、主題專家、顧問等。外部干系人中最重要的是客戶，因?yàn)榭蛻魸M意度直接決定著項(xiàng)目的成敗。只有在客戶簽字驗(yàn)收后，項(xiàng)目才算真正成功。提高客戶滿意度，可以通過提高客戶參與度來實(shí)現(xiàn)。在制定重要決策時(shí)，邀請(qǐng)客戶參與到整個(gè)決策過程當(dāng)中，則有利于客戶滿意度的提升。在客戶滿意的基礎(chǔ)上，要進(jìn)行簽字驗(yàn)收，項(xiàng)目才算真正的成功。簽字驗(yàn)收過程中，往往會(huì)出現(xiàn)由于驗(yàn)收者因怕承擔(dān)較大風(fēng)險(xiǎn)而不敢，不愿意及時(shí)驗(yàn)收的情況。因此，可以將項(xiàng)目劃分為多個(gè)階段，在每個(gè)階段結(jié)束時(shí)，都進(jìn)行簽字驗(yàn)收，將風(fēng)險(xiǎn)均攤，有助于驗(yàn)收的效率提升。此外，對(duì)于供應(yīng)商、承包商的管理協(xié)調(diào)也是促進(jìn)項(xiàng)目成功的重要環(huán)節(jié)。為了確保供應(yīng)商、承包商的服務(wù)水平，在項(xiàng)目實(shí)施前就應(yīng)該進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，對(duì)潛在供應(yīng)商、承包商的服務(wù)能力、信譽(yù)度等進(jìn)行調(diào)查、分析、評(píng)級(jí)，以便降低項(xiàng)目供應(yīng)商、承包商選擇風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于外部供應(yīng)商，主要以有效的法律手段對(duì)其進(jìn)行約束，即項(xiàng)目實(shí)施當(dāng)中所簽署的各類合同。由于項(xiàng)目進(jìn)行過程中的環(huán)境因素會(huì)不斷變化，因此，在合同簽訂時(shí)一定要約定好變更程序、變更方法，以便于當(dāng)項(xiàng)目范圍發(fā)生變更時(shí)更有效地同外部干系人進(jìn)行溝通。
五、結(jié)束
隨著項(xiàng)目干系人在項(xiàng)目管理過程中的重視程度的提升，項(xiàng)目管理的方法及策略也越來越人性化。在整個(gè)干系人管理的過程之中，首先要分析干系人在項(xiàng)目中的地位、其對(duì)項(xiàng)目的態(tài)度及影響程度，在此基礎(chǔ)上有步驟地制定干系人管理策略，并在實(shí)施過程中對(duì)于干系人參與進(jìn)行持續(xù)控制，以此保障項(xiàng)目的順利實(shí)施。
作者簡(jiǎn)介：
王卓（1982―），女，遼寧盤錦人，華北電力大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院項(xiàng)目管理專業(yè)碩士研究生，研究方向：工程項(xiàng)目管理。
李杰（1982―），男，山西大同人，現(xiàn)供職于北京電力公司石景山供電公司財(cái)務(wù)資產(chǎn)處。
侯學(xué)良（1966―），男，山西太原人，博士后，華北電力大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院教授，博士生導(dǎo)師，研究方向：工程項(xiàng)目管理，工程實(shí)用技術(shù)開發(fā)。
摘 要：政府作為國家的行政機(jī)關(guān)，其管理能力越來越成為綜合國力的決定力量之一。但是，政府績(jī)效管理的實(shí)際情況又不同于一般的企業(yè)績(jī)效管理，關(guān)注公共價(jià)值、不以盈利為目的、評(píng)價(jià)主體多樣性等特殊因素的存在，使得政府績(jī)效管理成為一項(xiàng)十分復(fù)雜的工作。本文結(jié)合作者在國有企業(yè)推行“KPI+SS”績(jī)效管理體系的經(jīng)驗(yàn)，從戰(zhàn)略的視角出發(fā)，結(jié)合目標(biāo)管理的理念，引入“干系人”的管理元素，采用 KPI評(píng)分的考評(píng)方式，對(duì)政府管理機(jī)構(gòu)的組織和個(gè)人的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，揭示工作中存在的問題，制訂改進(jìn)計(jì)劃，提升工作能力。
關(guān)鍵詞：政府績(jī)效管理 “干系人” KPI+SS
一、“KPI+SS”績(jī)效管理體系的內(nèi)涵及意義
KPI是“Key Performance Indicator”的縮寫，稱之為“關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)”，它是通過對(duì)影響崗位業(yè)績(jī)關(guān)聯(lián)性最大的業(yè)績(jī)指標(biāo)或管理指標(biāo)的有效管理，從而達(dá)到提升崗位業(yè)績(jī)和管理水平的目的。其理論精髓是管理的20/80法則，在方法上則運(yùn)用了許多目標(biāo)管理的手段或方法。
SS是“stakeholder satisfaction”的縮寫，稱之為“項(xiàng)目干系人的滿意”或“利益相關(guān)者的滿意”，是指積極參與項(xiàng)目、或其利益會(huì)受到項(xiàng)目執(zhí)行或完成情況影響的個(gè)人或組織，項(xiàng)目的成功與干系人的支持密不可分。筆者采取逆向思維將利益相關(guān)者定義為與被考核崗位有既定利益，或者工作相關(guān)聯(lián)的崗位，通常指被考核崗位所服務(wù)的客戶崗位，簡(jiǎn)稱“干系人”。
“KPI+SS”的績(jī)效管理體系是介于單一的直接上級(jí)考核和復(fù)雜的360°考核之間的一種考核方式，它既避免了直接上級(jí)考核所帶來的考核不夠全面且針對(duì)性差的問題，又避免了360°考核所帶來的繁瑣的操作。同時(shí)，KPI側(cè)重對(duì)工作結(jié)果的考核，而忽略了對(duì)工作過程行為的評(píng)價(jià)，績(jī)效考核過程中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)一些指標(biāo)不受被考核者控制或不在其影響范圍內(nèi)的因素，單一的以結(jié)果來評(píng)價(jià)被考核者的工作績(jī)效顯然不夠全面。SS是對(duì)績(jī)效過程行為的考核，根據(jù)被考核者的能力、努力以及決策和行動(dòng)質(zhì)量進(jìn)行考核，也是對(duì)KPI結(jié)果考核的補(bǔ)充。兩者進(jìn)行有效的結(jié)合使得考核結(jié)果更加客觀和公平。
“KPI+SS”的績(jī)效管理體系不是為了考核而考核，它是將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、管理制度、管理流程納入到整個(gè)組織的績(jī)效管理體系之中。同時(shí)，“KPI+SS”的績(jī)效管理體系可以不斷對(duì)組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，通過考核指標(biāo)干系人的梳理來驗(yàn)證管理流程是否存在遺漏，刪減或兼并職責(zé)較少的機(jī)構(gòu)，在提高個(gè)人績(jī)效的同時(shí)促進(jìn)政府組織管理流程的優(yōu)化，充分發(fā)揮績(jī)效管理的導(dǎo)向和激勵(lì)約束作用，不斷提高政府的管理水平和服務(wù)水平，促進(jìn)服務(wù)型政府的建設(shè)。
二、政府組織的績(jī)效管理
“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”。政府組織也同企業(yè)一樣，首先要根據(jù)組織的資源和能力，分析組織內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)（Strength）、劣勢(shì)（Weakness）及外部環(huán)境的機(jī)會(huì)（Opportunity）、威脅（Threat），然后利用自身的優(yōu)勢(shì)抓住外部的機(jī)會(huì)，消除威脅。通過SWOT分析方法，明確組織未來數(shù)年想要實(shí)現(xiàn)什么，即愿景；明確為誰服務(wù)以及提供哪些服務(wù)，即使命；使命和愿景為政府組織制定了總目標(biāo)和方向，但陳述過于含糊，不能指導(dǎo)日常的行動(dòng)和資源分配，所以需要選擇一套行動(dòng)方案作為實(shí)現(xiàn)愿景的對(duì)策，即戰(zhàn)略。有了高層次的使命、愿景和戰(zhàn)略后，就可以發(fā)揮戰(zhàn)略地圖的作用，為政府組織提供必要的細(xì)節(jié)，從而使其對(duì)每位行政人員更有意義和更具有行動(dòng)指導(dǎo)性。
政府組織在經(jīng)過以上科學(xué)的戰(zhàn)略管理分析之后，績(jī)效體系得以運(yùn)行。首先，要通過平衡計(jì)分卡的管理工具，從客戶、財(cái)務(wù)、內(nèi)部流程管理、學(xué)習(xí)和成長四個(gè)維度，將戰(zhàn)略細(xì)化分解成戰(zhàn)略成功因素。其次，根據(jù)每個(gè)維度的戰(zhàn)略成功因素，設(shè)定KPI、目標(biāo)值、干系人、行動(dòng)方案、預(yù)算。然后，由各干系人對(duì)被考核者的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)完成情況進(jìn)行評(píng)分。最后，匯總被考核者的績(jī)效得分，并對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行運(yùn)用。政府組織的戰(zhàn)略管理內(nèi)容與企業(yè)相比有一定的特殊性，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。
第一，愿景和戰(zhàn)略制訂。政府組織與企業(yè)的框架相似，但又有些區(qū)別，因?yàn)檎块T更多地肩負(fù)著公共服務(wù)的職責(zé)和社會(huì)責(zé)任，不以營利為目標(biāo)。
第二，客戶管理維度。政府組織的客戶管理維度相比財(cái)務(wù)管理維度更為重要，政府在平時(shí)的工作中更多的扮演著公仆的角色，客戶對(duì)政府的期望也非常高。與企業(yè)地客戶相比，政府組織不僅要讓客戶得到利益，更要努力提高客戶的幸福指數(shù)。
第三，財(cái)務(wù)管理維度。由于不以營利為目標(biāo)，因此創(chuàng)造價(jià)值、成本最小、獲得持續(xù)的資金支持是政府組織在財(cái)務(wù)維度所追求的目標(biāo)，財(cái)務(wù)目標(biāo)是一個(gè)約束而不是一個(gè)目標(biāo)值。政府組織的成功與否，應(yīng)視其能否有效地滿足納稅人的要求，即如何在預(yù)算約束的條件下為公眾提供更好的服務(wù)，創(chuàng)造更大的利益。
第四，內(nèi)部流程管理維度。完善的內(nèi)部管理流程是政府組織工作能力的重要保障，政府組織在權(quán)力地位上具有特殊性，如果內(nèi)部流程機(jī)制不健全或執(zhí)行失范，勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致腐敗滋生，危害國家和人民的利益。
第五，學(xué)習(xí)和成長維度。國際化、信息化的發(fā)展對(duì)政府管理創(chuàng)新能力提出了更高的要求。政府組織管理創(chuàng)新能力的核心來源是每位行政人員的學(xué)習(xí)能力，唯有與時(shí)俱進(jìn)、孜孜不倦、鍥而不舍，才能提升工作能力，更好地為社會(huì)服務(wù)，并形成一種持久的文化。
三、模擬案例
為了能夠更加清楚地說明SS在政府績(jī)效管理中的運(yùn)用，筆者以浙江省嘉興市××縣人民政府為模擬對(duì)象，詳細(xì)闡述如何使SS的管理理念在該政府績(jī)效管理過程中發(fā)揮作用。
該縣人民政府由38個(gè)局級(jí)單位和8個(gè)縣屬單位組成，共同完成省、市黨委政府交辦的工作內(nèi)容。縣政府經(jīng)過縝密思考、群體決策和民主調(diào)查，確定將“建設(shè)生態(tài)衛(wèi)生城市，努力打造杭州灣黃金海岸經(jīng)濟(jì)帶”作為組織的愿景。
在組織愿景的指引下，縣政府制定了5年的戰(zhàn)略目標(biāo)，并通過戰(zhàn)略地圖的四個(gè)維度對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解和詮釋，考慮篇幅有限，從客戶、財(cái)務(wù)兩個(gè)維度進(jìn)行模擬。
（作者單位：中國核工業(yè)二三建設(shè)有限公司）
摘 要：在制造執(zhí)行系統(tǒng)項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段，識(shí)別項(xiàng)目干系人并分析他們的需求期望，是項(xiàng)目的重要起步階段。從而利于項(xiàng)目經(jīng)理與每個(gè)項(xiàng)目干系人交流溝通同時(shí)決定他們參加項(xiàng)目的形式方法和范圍。確保項(xiàng)目順利的進(jìn)行，降低項(xiàng)目的缺陷。在制造執(zhí)行系統(tǒng)項(xiàng)目執(zhí)行、控制階段也要不斷的對(duì)項(xiàng)目干系人進(jìn)行分析，再溝通，做出相應(yīng)的調(diào)整方案。
關(guān)鍵詞：制造執(zhí)行系統(tǒng)；項(xiàng)目干系人；期望
1 項(xiàng)目干系人的識(shí)別
在制造執(zhí)行系統(tǒng)項(xiàng)目中，制造執(zhí)行系統(tǒng)項(xiàng)目干系人即制造執(zhí)行系統(tǒng)項(xiàng)目溝通的主體，他們是項(xiàng)目所涉及或者受項(xiàng)目活動(dòng)影響的人。識(shí)別項(xiàng)目干系人時(shí)首先要考慮企業(yè)和制造執(zhí)行系統(tǒng)部門的組織架構(gòu)以及IT行業(yè)特殊背景，再參考以往項(xiàng)目的相關(guān)干系人結(jié)構(gòu)。從而列出干系人登記表。
制造執(zhí)行系統(tǒng)項(xiàng)目干系人可以來自制造執(zhí)行系統(tǒng)項(xiàng)目組織內(nèi)部或者組織外部。制造執(zhí)行系統(tǒng)項(xiàng)目相對(duì)于其他IT項(xiàng)目，溝通主體相對(duì)簡(jiǎn)單：即內(nèi)部項(xiàng)目溝通主體一般指項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、輔助人員、IT部門職能經(jīng)理；外部溝通主體是用戶、高層管理者、其他部門職能經(jīng)理。表1是S芯片制造企業(yè)制造執(zhí)行系統(tǒng)項(xiàng)目?jī)?nèi)部主要干系人識(shí)別表：
表1 S芯片制造企業(yè)制造執(zhí)行系統(tǒng)項(xiàng)目?jī)?nèi)部主要干系人識(shí)別表
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表2 S芯片制造企業(yè)MES某軟件項(xiàng)目的問題描述
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表2提出了一個(gè)制造執(zhí)行系統(tǒng)項(xiàng)目主體分析的實(shí)例，我們從中可以看出哪一個(gè)制造執(zhí)行系統(tǒng)項(xiàng)目主體能獲得哪種書面信息。
表3 制造執(zhí)行系統(tǒng)項(xiàng)目溝通主體實(shí)例分析
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2 項(xiàng)目干系人的期望管理
無論是內(nèi)部的還是外部的項(xiàng)目干系人，他們都有著不同的溝通需求和期望。這就要求制造執(zhí)行系統(tǒng)項(xiàng)目經(jīng)理必須對(duì)于各種各樣溝通主體的合作有充分的準(zhǔn)備，必須清楚地了解溝通要符合溝通對(duì)象的利益。因此，制造執(zhí)行系統(tǒng)項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該重點(diǎn)忙于溝通來滿足制造執(zhí)行系統(tǒng)項(xiàng)目主體的需求和期望。
制造執(zhí)行系統(tǒng)項(xiàng)目經(jīng)理需要設(shè)計(jì)一種方式來辨別和解決問題，重要可以應(yīng)用以下兩種重要的工具：期望管理矩陣和問題日志。這兩種方式的采用可以幫助制造執(zhí)行系統(tǒng)項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行溝通的基層組建。
矩陣識(shí)別管理方式：許多企業(yè)管理者認(rèn)為項(xiàng)目的成功或失敗在于是否滿足了項(xiàng)目范圍、成本和時(shí)間的目標(biāo)，也有很多企業(yè)管理者認(rèn)為應(yīng)該是項(xiàng)目是否能達(dá)到用戶的滿意。在從未進(jìn)行過任何目標(biāo)修改的情況下就能實(shí)現(xiàn)范圍、成本和時(shí)間的目標(biāo)是十分困難和少見的。用戶常按重要性把對(duì)范圍、成本和時(shí)間排序，并提供如何平衡這三方面的方法和指南。這種方法以期望管理矩陣形式表示，這樣可以把用戶的期望清晰化。下面是一個(gè)期望管理矩陣管理方式，可以幫助制造執(zhí)行系統(tǒng)項(xiàng)目經(jīng)理管理關(guān)鍵的制造執(zhí)行系統(tǒng)項(xiàng)目主體的期望。矩陣包括兩項(xiàng)評(píng)價(jià)成果的度量：優(yōu)先級(jí)和期望值，以及與之相關(guān)的度量。
[摘 要] PPP項(xiàng)目結(jié)構(gòu)復(fù)雜，參與方眾多，不同的干系人其希望和追求的利益目標(biāo)往往相差甚遠(yuǎn)，導(dǎo)致產(chǎn)生不同的優(yōu)先權(quán)和沖突，這勢(shì)必給利益的協(xié)調(diào)與制衡帶來諸多問題。利益相關(guān)者的狀態(tài)并不具有固定的特性，政治力量的運(yùn)用、社會(huì)經(jīng)濟(jì)條件的改變都有可能使利益相關(guān)者從各種狀態(tài)下發(fā)生變化。利益相關(guān)者管理策略隨企業(yè)管理情境因素而變化，企業(yè)應(yīng)根據(jù)具體的管理情境，選擇不同的管理策略。在規(guī)劃項(xiàng)目干系人管理策略時(shí)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)爭(zhēng)取優(yōu)勢(shì)型、依賴型、休眠型和酌處型的干系人，使之成為主動(dòng)的利益相關(guān)者，積極參與組織決策，共同推動(dòng)項(xiàng)目的開展，而對(duì)危險(xiǎn)型和強(qiáng)要型兩種，則應(yīng)當(dāng)堅(jiān)決防范其成為合法的利益相關(guān)者，減少項(xiàng)目中的利益沖突。
[關(guān)鍵詞] PPP；項(xiàng)目融資模式；干系人；管理策略
一、引言
PPP（Public-Private-Partnership）中文譯為公私伙伴關(guān)系、公私合營或公共民營合作制等，指政府公共部門和私營機(jī)構(gòu)為提供公共服務(wù)，以合同方式確立的，基于風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)和收益共享的長期合作機(jī)制。目前，“PPP”項(xiàng)目融資模式在我國自來水廠、污水處理廠等準(zhǔn)經(jīng)營性基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的融資與建設(shè)中扮演著重要的地位。
項(xiàng)目干系人決定著項(xiàng)目的最終成功與否，PPP項(xiàng)目融資模式的實(shí)現(xiàn)過程就是各類項(xiàng)目干系人的互動(dòng)過程。因此，識(shí)別與分析PPP項(xiàng)目融資模式的干系人，并根據(jù)其目標(biāo)訴求制定相應(yīng)的管理策略，對(duì)我國PPP項(xiàng)目融資模式的成功實(shí)施具有重要的意義。
本文基于理論研究文獻(xiàn)分析，系統(tǒng)地識(shí)別了我國PPP項(xiàng)目融資模式干系人，分析了不同干系人的目標(biāo)訴求，利用多維細(xì)分法將其進(jìn)行了分類，并在滿足項(xiàng)目干系人需求和期望的同時(shí)針對(duì)不同類型的項(xiàng)目干系人制定了相應(yīng)的管理策略。論文研究結(jié)果有助于我國PPP項(xiàng)目融資模式的實(shí)施與推廣。
二、“PPP”項(xiàng)目融資模式干系人識(shí)別及利益分析
干系人，即利益相關(guān)者，原是西方經(jīng)濟(jì)學(xué)概念，與“股權(quán)者”（stockholder）即“股東”相對(duì)應(yīng)，泛指包括股東以及其他與企業(yè)有利害關(guān)系的個(gè)人或團(tuán)體。美國項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（PMI）在項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南（PMBOK）中認(rèn)為：“stakeholder包括這樣的個(gè)人和組織，他們或者積極參與項(xiàng)目，或者其利益在項(xiàng)目執(zhí)行中受到積極或消極影響”。美國學(xué)者弗里曼將干系人定義為“任何可以影響組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)或受該目標(biāo)影響的群體或個(gè)人”。密切爾認(rèn)為利益相關(guān)者必須具備三個(gè)屬性之一：（1）合法性（legitimacy），其相關(guān)利益被法律和道德所認(rèn)可；（2）影響力（power），具有影響組織的地位、能力和手段；（3）緊迫性（urgency），其要求或主張可立即引起組織決策者的關(guān)注。
為了建立具有普遍意義的PPP項(xiàng)目干系人識(shí)別和分類體系，本文抽離出PPP項(xiàng)目的主要干系人（key-stakeholders），其中包括：東道國各級(jí)政府、專門負(fù)責(zé)PPP項(xiàng)目的政府機(jī)構(gòu)、代表政府的股權(quán)投資機(jī)構(gòu)、私人股權(quán)投資機(jī)構(gòu)、PPP項(xiàng)目公司（SPC）、設(shè)計(jì)單位、監(jiān)理公司、銀行和金融機(jī)構(gòu)、保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)、咨詢公司、工程承包商、運(yùn)營公司、材料設(shè)備供應(yīng)商、公共服務(wù)的消費(fèi)者、社會(huì)納稅人、項(xiàng)目周邊居民、新聞媒體、行業(yè)協(xié)會(huì)等，項(xiàng)目干系人組織結(jié)構(gòu)圖如下圖1所示。
三、“PPP”項(xiàng)目融資模式干系人利益分析
由于PPP組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，各干系人利益往往有直接與間接、顯性與隱性、功利與理想等方面的差異。每一個(gè)干系人在一個(gè)項(xiàng)目中都有其自己的利益目標(biāo)，這可能導(dǎo)致不同的優(yōu)先權(quán)和沖突。因此在全面識(shí)別PPP項(xiàng)目干系人的基礎(chǔ)上，需對(duì)不同干系人的利益傾向及潛在影響進(jìn)行分析。
1.政府或其專門負(fù)責(zé)PPP的機(jī)構(gòu)。政府在PPP項(xiàng)目中具有雙重身份，既是公共基礎(chǔ)設(shè)施的管理者也是項(xiàng)目特許權(quán)的授予者。PPP模式有利于加快基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域的投融資體制改革，引入私人資本的競(jìng)爭(zhēng)以提高服務(wù)質(zhì)量并減輕財(cái)政壓力?；A(chǔ)設(shè)施的建設(shè)能拉動(dòng)GDP增長，政績(jī)?nèi)巳私灾?，各?jí)領(lǐng)導(dǎo)無疑會(huì)不遺余力地予以支持。政府必須兼顧項(xiàng)目的社會(huì)效益和私人部門的經(jīng)濟(jì)效益，保證所提供公共服務(wù)的質(zhì)量和價(jià)格。政府法律法規(guī)及政策的穩(wěn)定性關(guān)乎著項(xiàng)目的成功與否。
2.代表政府的股權(quán)投資機(jī)構(gòu)。以PPP模式運(yùn)作的基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目大多投資巨大，僅僅依靠私營企業(yè)的投資難以滿足項(xiàng)目發(fā)展的要求，通常情況下需要政府對(duì)項(xiàng)目給予一定的資本補(bǔ)貼。PPP項(xiàng)目中至少有一個(gè)國有獨(dú)資或政府控股的具有政府背景的公司或機(jī)構(gòu)直接作為項(xiàng)目的投資者，實(shí)質(zhì)上是政府對(duì)基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目進(jìn)行市場(chǎng)化運(yùn)作和施加影響的商業(yè)平臺(tái)。
3.私人股權(quán)投資公司。私人股權(quán)投資公司和代表政府的股權(quán)投資機(jī)構(gòu)合作成立PPP項(xiàng)目公司，投入的股本形成公司的權(quán)益資本。私營企業(yè)是項(xiàng)目公司重要的組成部分，代表了先進(jìn)的技術(shù)和管理水平，它的短期目標(biāo)是在合理承擔(dān)PPP項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上獲取項(xiàng)目的有效經(jīng)濟(jì)回報(bào)。長期則是增加市場(chǎng)份額和占有量，提升其社會(huì)聲譽(yù)和影響力。私營企業(yè)的資信和綜合實(shí)力是PPP項(xiàng)目成功實(shí)施的關(guān)鍵。
4.PPP項(xiàng)目公司。PPP項(xiàng)目公司是為項(xiàng)目的建設(shè)運(yùn)營而專門設(shè)立的臨時(shí)性公司，是PPP項(xiàng)目的執(zhí)行主體。對(duì)于準(zhǔn)經(jīng)營性基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目，通常需要政府對(duì)項(xiàng)目給予一定的資本支持。代表政府的股權(quán)投資機(jī)構(gòu)和私人投資公司投入的資本形成公司的權(quán)益資本。項(xiàng)目的經(jīng)營權(quán)和受益權(quán)通常由私人部門所擁有，政府投資方不具有公司日常經(jīng)營管理的決策權(quán)，只在重大資產(chǎn)處置，涉及運(yùn)營安全等重大事項(xiàng)上具有決策權(quán)。
5.銀行和金融機(jī)構(gòu)。銀行和金融機(jī)構(gòu)指在項(xiàng)目融資中為項(xiàng)目提供貸款的商業(yè)銀行、非銀行金融機(jī)構(gòu)和一些國家的出口信貸機(jī)構(gòu)，它可以是一家或幾家銀行，也可以是由幾十家銀行組成的銀團(tuán)。PPP項(xiàng)目的有限追索權(quán)以及項(xiàng)目本身的風(fēng)險(xiǎn)影響，促使銀行高度重視項(xiàng)目的技術(shù)和經(jīng)濟(jì)可行性論證，只有確實(shí)可行，并能將風(fēng)險(xiǎn)限制在可接受范圍內(nèi)，銀行才會(huì)放貸。銀行和金融機(jī)構(gòu)為項(xiàng)目提供貸款和融資咨詢，并獲取相應(yīng)的貸款利息和服務(wù)費(fèi)用，其關(guān)注的是貸款本息的安全回收，擴(kuò)大信貸資產(chǎn)規(guī)模。
6.保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)。PPP項(xiàng)目資金規(guī)模大、生命周期長、參與方多，面臨著許多難以預(yù)測(cè)的各種風(fēng)險(xiǎn)因素。保險(xiǎn)公司是分擔(dān)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的重要一方，它對(duì)項(xiàng)目中各方不愿意承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)提供保險(xiǎn)服務(wù)以及項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)咨詢服務(wù)，并依照保險(xiǎn)合同的規(guī)定向投保人收取保險(xiǎn)費(fèi)。
7.公共服務(wù)的消費(fèi)者。公共服務(wù)的消費(fèi)者是PPP項(xiàng)目需求的創(chuàng)造者和財(cái)務(wù)費(fèi)用的提供者，希望得到好的產(chǎn)品和滿意的服務(wù)，用戶的付費(fèi)是項(xiàng)目收益的主要來源。此外，在項(xiàng)目運(yùn)作過程中，社會(huì)消費(fèi)者還可以對(duì)項(xiàng)目的服務(wù)質(zhì)量和價(jià)格進(jìn)行監(jiān)督，提出對(duì)項(xiàng)目服務(wù)的新要求，并及時(shí)向有關(guān)部門反映，確?；A(chǔ)設(shè)施服務(wù)的質(zhì)量。
除了上述的利益相關(guān)者以外，設(shè)計(jì)單位、監(jiān)理公司、工程承包商、運(yùn)營公司、咨詢機(jī)構(gòu)、材料供應(yīng)商、項(xiàng)目周邊居民、社會(huì)納稅人等也都在PPP模式運(yùn)作過程中發(fā)揮者重要的作用，他們與PPP項(xiàng)目公司和各方的協(xié)調(diào)配合是項(xiàng)目成功的重要因素。
四、“PPP”項(xiàng)目融資模式干系人分類和管理策略
20世紀(jì)90年代，多維細(xì)分法（multi-dimensional）在利益相關(guān)者界定中逐漸成為主要的分析工具。依照克拉克遜利益相關(guān)者與組織利害關(guān)系的緊密程度，我們可以把項(xiàng)目干系人劃分為首要（primary）與次要（secondary）兩類，前者是指企業(yè)的運(yùn)行不能離開這些群體的參與，否則企業(yè)不可能持續(xù)生存；后者指受到企業(yè)運(yùn)作間接影響的群體。查克姆（1992）按照合同關(guān)系，將干系人分為契約型（contractual）和公眾型（community）。密切爾根據(jù)自己提出的利益相關(guān)者的三個(gè)相對(duì)特性：即合法性、影響力和緊迫性進(jìn)行組合，將項(xiàng)目干系人細(xì)分為三類七種類型，如下圖2所示。
PPP項(xiàng)目結(jié)構(gòu)復(fù)雜，參與方眾多。我們必須對(duì)項(xiàng)目干系人的管理給予足夠的重視，并在整個(gè)項(xiàng)目生命周期中強(qiáng)調(diào)溝通和協(xié)調(diào)，這對(duì)于項(xiàng)目的順利實(shí)施具有至關(guān)重要的作用。根據(jù)密切爾的項(xiàng)目干系人分類方法，在我國PPP項(xiàng)目融資模式實(shí)踐中，可以將PPP項(xiàng)目融資模式干系人作如下分類，并且針對(duì)不同類型的干系人提出相應(yīng)的管理策略。
1.確定的利益相關(guān)者，亦即確定型，同時(shí)具有合法性、影響力和緊迫性，包括PPP項(xiàng)目東道國政府、政府股權(quán)投資公司、私人股權(quán)投資公司、政府相關(guān)職能部門等。
2.預(yù)期的利益相關(guān)者，具有其中兩個(gè)屬性，分為以下三種：第一種為優(yōu)勢(shì)型，具有合法性和影響力，但無緊迫性，如工程施工單位、監(jiān)理單位、設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)、材料設(shè)備供應(yīng)商、咨詢顧問、銀行和金融機(jī)構(gòu)、保險(xiǎn)公司。他們希望受到?jīng)Q策者的關(guān)注，并往往能達(dá)到目的，甚至還能參與決策過程。第二種為依賴型，具有合法性和緊迫性，但無影響力，如公共服務(wù)的消費(fèi)者、項(xiàng)目周邊居民。他們?yōu)檫_(dá)到目的可能采取結(jié)盟、參與政治活動(dòng)等方式，來影響管理層的決策。第三種為危險(xiǎn)型，具有影響力和緊迫性，但無合法性，如公共設(shè)施傳統(tǒng)行政壟斷經(jīng)營者、傳統(tǒng)體制下既得利益者。
3.潛在的利益相關(guān)者，只具有其中一種屬性，又分為以下三種類型。第一種為休眠型，目前只有影響力，但尚未被賦予充分的合法性和緊迫性，如新聞媒體、行業(yè)協(xié)會(huì)；第二種為酌處型，只有合法性，但無影響力和緊迫性，如社會(huì)納稅人、私人股民、公司職工、環(huán)保主義者；第三種為強(qiáng)要型，只有緊迫性，但無合法性和影響力，如非法項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)人、項(xiàng)目破壞者。
不同的干系人其希望和追求的利益目標(biāo)往往相差甚遠(yuǎn)，導(dǎo)致產(chǎn)生不同的優(yōu)先權(quán)和沖突，這勢(shì)必給利益的協(xié)調(diào)與制衡帶來諸多問題。在滿足項(xiàng)目干系人需求和期望的同時(shí)，針對(duì)上述七種類型的項(xiàng)目干系人對(duì)應(yīng)著相應(yīng)的管理策略，如下表所示：
參與策略即按照參與性管理原則或權(quán)利分散原則與這些利益相關(guān)者分享決策權(quán)，讓這一類型的利益相關(guān)者參與到項(xiàng)目的經(jīng)營管理中來，激發(fā)其合作潛能。其中針對(duì)媒體和行業(yè)協(xié)會(huì)的參與策略，主要指讓其參與到PPP項(xiàng)目的監(jiān)督管理過程中來，發(fā)揮其社會(huì)監(jiān)督作用。
利益相關(guān)者的狀態(tài)并不具有固定的特性，政治力量的運(yùn)用、社會(huì)經(jīng)濟(jì)條件的改變都有可能使利益相關(guān)者從各種狀態(tài)下發(fā)生變化。利益相關(guān)者管理策略隨企業(yè)管理情境因素而變化，企業(yè)應(yīng)根據(jù)具體的管理情境，選擇不同的管理策略。因此，針對(duì)不同干系人的管理策略不是固定不變的。在規(guī)劃項(xiàng)目干系人管理策略時(shí)，我們應(yīng)當(dāng)爭(zhēng)取優(yōu)勢(shì)型、依賴型、休眠型和酌處型的干系人，使之成為主動(dòng)的利益相關(guān)者，積極參與組織決策，共同推動(dòng)項(xiàng)目的開展。而對(duì)危險(xiǎn)型和強(qiáng)要型兩種，則應(yīng)當(dāng)堅(jiān)決防范其成為合法的利益相關(guān)者，減少項(xiàng)目中的利益沖突。
本文基于理論研究文獻(xiàn)分析，系統(tǒng)地識(shí)別了我國PPP項(xiàng)目融資模式干系人，分析了不同干系人的目標(biāo)訴求，利用多維細(xì)分法將其進(jìn)行了分類，并在滿足項(xiàng)目干系人需求和期望的同時(shí)針對(duì)不同類型的項(xiàng)目干系人制定了相應(yīng)的管理策略。論文研究結(jié)果有助于我國PPP項(xiàng)目融資模式的實(shí)施與推廣。
摘要：項(xiàng)目干系人管理是對(duì)溝通進(jìn)行管理，以滿足項(xiàng)目干系人的需求并與項(xiàng)目干系人一起解決問題。對(duì)項(xiàng)目干系人進(jìn)行積極管理，可促使項(xiàng)目沿預(yù)期軌道行進(jìn)，而不會(huì)因未解決的項(xiàng)目干系人問題而脫軌。溝通時(shí)進(jìn)行項(xiàng)目決策是項(xiàng)目協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)，也是項(xiàng)目管理的基本內(nèi)容。成熟的項(xiàng)目管理者，應(yīng)確保項(xiàng)目實(shí)施中項(xiàng)目管理人員參與的深度、全面性和權(quán)威性，溝通使其成為可能。
關(guān)鍵詞：項(xiàng)目管理 項(xiàng)目干系人 溝通
1引言
項(xiàng)目管理產(chǎn)生于科學(xué)管理與工程領(lǐng)域，它是現(xiàn)代管理理論在項(xiàng)目中的系統(tǒng)運(yùn)用。他的發(fā)展也離不開現(xiàn)代管理理論的發(fā)展。
什么叫做項(xiàng)目干系人？在PMI的教科書中項(xiàng)目干系人的英文名稱是Stakeholder, 它的定義是指積極參與項(xiàng)目或受項(xiàng)目影響的個(gè)人或組織,他們的利益可能會(huì)受到項(xiàng)目執(zhí)行結(jié)果或項(xiàng)目完成的正面或負(fù)面影響, 他們也可能會(huì)對(duì)項(xiàng)目及項(xiàng)目結(jié)果施加影響。同時(shí)進(jìn)行項(xiàng)目干系人管理可提高團(tuán)隊(duì)成員協(xié)同工作的能力，并限制對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生的任何干擾。因?yàn)轫?xiàng)目是一項(xiàng)臨時(shí)性的工作，它具有唯一性。項(xiàng)目干系人管理就是要針對(duì)這些項(xiàng)目、針對(duì)這些變化，去計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制。
2項(xiàng)目的溝通管理特征
（1）復(fù)雜性。項(xiàng)目組與大量的單位和部門密切相關(guān)，另外，由于項(xiàng)目以及項(xiàng)目組成員都具有臨時(shí)性，因此項(xiàng)目溝通管理必須協(xié)調(diào)各部門以及部門與部門之間的關(guān)系，以確保項(xiàng)目順利實(shí)施。
（2）系統(tǒng)性。項(xiàng)目發(fā)生的費(fèi)用和產(chǎn)生的效益對(duì)各相關(guān)部門產(chǎn)生或大或小的影響，這就決定了項(xiàng)目溝通管理應(yīng)從整體利益出發(fā)，運(yùn)用系統(tǒng)的思想和分析方法，全過程、全方位地進(jìn)行有效的管理。
3 項(xiàng)目干系人管理在某造船項(xiàng)目中的應(yīng)用
（1）工程簡(jiǎn)介
該項(xiàng)目是某公司適應(yīng)國際化發(fā)展需要，投資建造的工程船。造船工程是一項(xiàng)集船舶設(shè)計(jì)、采辦、建造、檢驗(yàn)（審圖）和監(jiān)造于一體的系統(tǒng)工程，船上設(shè)備繁多，涉及到方方面面幾百個(gè)具體的參建廠家，相互牽連和相互影響，可能產(chǎn)生許多相互制約的問題。因此，作為某項(xiàng)目項(xiàng)目管理人員（以下簡(jiǎn)稱“船東”）必須與設(shè)計(jì)、建造、船舶檢驗(yàn)及設(shè)備廠商能保持無障礙的信息溝通，了解并掌握設(shè)計(jì)、審圖及設(shè)備的進(jìn)度和質(zhì)量情況，并能發(fā)現(xiàn)影響船舶整體進(jìn)度和質(zhì)量的問題。正是由于船舶建造是一項(xiàng)復(fù)雜、相互關(guān)聯(lián)的系統(tǒng)工程，所以，單靠船東來解決所有產(chǎn)生的問題，往往達(dá)不到預(yù)期的效果和力度。這就非常需要具有權(quán)威和前瞻性較強(qiáng)的各方高層領(lǐng)導(dǎo)共同來交換意見、協(xié)商處理這些影響建造全局的問題，這樣的交流則會(huì)達(dá)到事半功倍的效果。
（2）驗(yàn)船師在某項(xiàng)目建造過程中的作用
在船舶建造過程中，船級(jí)社的質(zhì)量監(jiān)控作用是不可或缺的。溝通好、使用好船級(jí)社的驗(yàn)船師，是保證船舶質(zhì)量的一個(gè)非常關(guān)鍵的因素。通常船級(jí)社的驗(yàn)船師是從輪機(jī)長、船長等有船舶經(jīng)驗(yàn)的人員轉(zhuǎn)職而來的，他們前期有船舶工作的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，在船級(jí)社工作的經(jīng)歷，讓他們對(duì)船舶建造規(guī)范、船舶建造重點(diǎn)環(huán)節(jié)非常了解。同時(shí)，驗(yàn)船師作為船舶簽字發(fā)證人員，對(duì)施工船廠有著極強(qiáng)的制約力。
在某船的建造過程中，有CCS船級(jí)社的專業(yè)驗(yàn)船師全程跟蹤。為了保證船舶質(zhì)量，和驗(yàn)船師有效溝通，對(duì)于施工過程中發(fā)現(xiàn)的問題，在向船廠方面反應(yīng)的同時(shí)，也抄送驗(yàn)船師，雙方在整個(gè)合作過程中保持良好的關(guān)系；CCS船級(jí)社的專家對(duì)船員進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)指導(dǎo)保證CCS驗(yàn)船師能夠很好的履行自己的職。關(guān)鍵問題上，維護(hù)了船東的利益，為船舶今后的安全使用，打下了牢固的基礎(chǔ)。
（3）與項(xiàng)目干系人溝通的原則
某項(xiàng)目初期工作基礎(chǔ)上，要求船東在以后的工作中把握盡早溝通、主動(dòng)溝通的原則進(jìn)行項(xiàng)目溝通管理。具體到各部門單位如下：
①與公司領(lǐng)導(dǎo)的溝通。首先要清楚各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)限和角色，解決問題時(shí)一定是要找到關(guān)鍵路徑上的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)，避免信息同時(shí)多個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，造成領(lǐng)導(dǎo)之間的溝通成本加大，影響問題的解決效率，增加領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)解決問題的難度。其次要正確理解和執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)的意圖。遇到的項(xiàng)目組不能解決的問題及時(shí)向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，通過高層協(xié)調(diào)會(huì)的方式進(jìn)行解決。需要向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)的文字性報(bào)告一定要做到簡(jiǎn)單明了，用詞貼切易懂，善于表達(dá)重點(diǎn)。
②與公司內(nèi)部職能部門的溝通。首先要充分了解相關(guān)部門的職能和需求，溝通做到有的放矢。其次要讓對(duì)方在一定程度上了解項(xiàng)目組的現(xiàn)實(shí)情況，有困難一定先提出來，增進(jìn)雙方的相互理解。再次熟悉公司相關(guān)管理流程，嚴(yán)格按照公司的流程進(jìn)行相關(guān)程序的審批，在每項(xiàng)工作開始前，與職能部門的相關(guān)人員進(jìn)行溝通、確認(rèn)，提前準(zhǔn)備好所需的全部資料。
③與設(shè)計(jì)方的溝通。首先明確我方的設(shè)計(jì)要求，在技術(shù)上進(jìn)行嚴(yán)格把關(guān)，遇到問題主動(dòng)進(jìn)行協(xié)商，按照相關(guān)的規(guī)范和規(guī)定進(jìn)行解決。其次在在設(shè)計(jì)交底和圖紙會(huì)審工作中應(yīng)與設(shè)計(jì)單位進(jìn)行深層次交流，準(zhǔn)確把握設(shè)計(jì)意圖，對(duì)設(shè)計(jì)與施工不吻合或設(shè)計(jì)中的隱含問題應(yīng)及時(shí)予以澄清和落實(shí)。
④與設(shè)備供貨商的溝通。通過渠道了解供貨商的信譽(yù)及產(chǎn)品質(zhì)量，在進(jìn)行技術(shù)交流之前，系統(tǒng)的思考、分析和明確溝通信息以及溝通目的。簽訂合同時(shí)，在技術(shù)上對(duì)各項(xiàng)條款作明確要求。在進(jìn)行制造過程中每周通過電話、郵件以及傳真的方式了解生產(chǎn)進(jìn)度。另外還要站在公司的角度，控制好成本。
⑤與建造方的溝通。這是項(xiàng)目最難溝通協(xié)調(diào)的一方，因?yàn)殡p方的利益出發(fā)點(diǎn)不同。這就要求船東成員在掌握技術(shù)知識(shí)的基礎(chǔ)上，以合同為依據(jù)、以技術(shù)為根本，找到利益相關(guān)點(diǎn)，主動(dòng)地去發(fā)現(xiàn)問題，在問題產(chǎn)生初期，和建造方進(jìn)行交流溝通，占據(jù)主動(dòng)！
⑥與審圖方及政府相關(guān)職能部門的溝通。嚴(yán)格按照流程做事，主動(dòng)聯(lián)系。
4、與項(xiàng)目干系人溝通的方法
在項(xiàng)目實(shí)施過程中主要是通過正式溝通和非正式溝通兩種方式進(jìn)行溝通管理。
（1）正式溝通。正式溝通就是通過項(xiàng)目組明文規(guī)定及公司相關(guān)管理規(guī)定的渠道進(jìn)行信息傳遞和交流的方式。它的優(yōu)點(diǎn)是溝通效果好，有較強(qiáng)的約束力；缺點(diǎn)是溝通速度慢。例如：項(xiàng)目組組織的各種會(huì)議、匯報(bào)、備忘錄、傳真等形式。
（2）非正式溝通。非正式溝通指在正式溝通渠道之外進(jìn)行的信息傳遞和交流。這種溝通的優(yōu)點(diǎn)是溝通方便，溝通速度快，且能提供一些正式溝通中難以獲得的信息；缺點(diǎn)是容易失真。例如：電話、咨詢、宴會(huì)等形式。
5 結(jié)束語
經(jīng)驗(yàn)表明，項(xiàng)目管理者只有以人為本、重視與干系人的溝通，科學(xué)的組織、管理、協(xié)調(diào)和控制項(xiàng)目的實(shí)施過程，對(duì)于項(xiàng)目取得成功是必不可少的，而且也是非常重要的。