時(shí)間：2022-11-13 02:55:38
導(dǎo)語(yǔ)：在卓有成效的管理者的撰寫旅程中，學(xué)習(xí)并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優(yōu)秀范文，愿這些內(nèi)容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領(lǐng)您探索更多的創(chuàng)作可能。
從砸冰箱到質(zhì)量管理
1984年，35歲的張瑞敏被派到瀕臨倒閉的青島日用電器廠當(dāng)廠長(zhǎng)，他是短短一年中被派來(lái)的第四位廠長(zhǎng)，前三位都已負(fù)氣離開(kāi)。很多年后，他回憶說(shuō)：“歡迎我的是53張請(qǐng)調(diào)報(bào)告，上班8點(diǎn)鐘來(lái)，9點(diǎn)鐘就走人，10點(diǎn)鐘時(shí)隨便在大院里扔一個(gè)手榴彈也炸不死人。到廠里就只有一條爛泥路，下雨必須要用繩子把鞋綁起來(lái)，不然就被爛泥拖走了?！?/p>
被譽(yù)為“經(jīng)營(yíng)之神”的松下幸之助是中國(guó)企業(yè)家的第一個(gè)膜拜對(duì)象。在中國(guó)企業(yè)家還不知道好企業(yè)究竟什么樣時(shí)，他的經(jīng)營(yíng)思想和方法深深地啟蒙了早期的中國(guó)企業(yè)家們。
張瑞敏就是一例。他說(shuō)，早在20世紀(jì)80年代初，國(guó)內(nèi)能找到的只是松下幸之助的書，在質(zhì)量管理方面借鑒的都是松下的東西?！拔覀儽仨殢倪^(guò)去的以量取勝轉(zhuǎn)變?yōu)橐再|(zhì)取勝，在管理上下工夫是海爾獲得成功的出路?！?/p>
為了整治工廠，張瑞敏上任后就制定了13條規(guī)章制度，其中第一條是“不準(zhǔn)在車間隨地大小便”。后人讀到這里，大概都會(huì)笑到噴飯，但是在當(dāng)時(shí)卻是一件很嚴(yán)肅的事情，在很多國(guó)營(yíng)工廠里，隨地大小便是一件不被禁止并司空見(jiàn)慣的行為。其它制度包括“不準(zhǔn)遲到早退”、“不準(zhǔn)在工作時(shí)間喝酒”、“車間內(nèi)不準(zhǔn)吸煙”和“不準(zhǔn)哄搶工廠物資”。為了執(zhí)行最后一條，張瑞敏有一天把車間門窗全都大開(kāi)著，布置人在周圍觀察有沒(méi)有人再來(lái)拿東西，沒(méi)料到第二天上午就有一人大搖大擺扛走一箱原料，中午張瑞敏就貼出布告開(kāi)除此人。這個(gè)事情后，全廠工人才相信，這回新廠長(zhǎng)好像是真的要“管理”了。
張瑞敏在第二年做了一件日后被廣為傳播的事情，就是砸冰箱事件，這成為這家日后中國(guó)最大的家電公司的第一個(gè)傳奇。
1985年的一天，一位朋友要買一臺(tái)冰箱，結(jié)果挑了很多臺(tái)都有毛病，最后勉強(qiáng)拉走一臺(tái)。朋友走后，張瑞敏派人把庫(kù)房里的400多臺(tái)冰箱全部檢查了一遍，發(fā)現(xiàn)共有76臺(tái)存在各種各樣的缺陷。張瑞敏把職工們叫到車間，問(wèn)大家怎么辦？多數(shù)人提出，也不影響使用，便宜點(diǎn)兒處理給職工算了。當(dāng)時(shí)一臺(tái)冰箱的價(jià)格800多元，相當(dāng)于一名職工兩年的收入。張瑞敏說(shuō)：“我要是允許把這76臺(tái)冰箱賣了，就等于允許你們明天再生產(chǎn)760臺(tái)這樣的冰箱。”他宣布，這些冰箱要全部砸掉，誰(shuí)干的誰(shuí)來(lái)砸，并掄起大錘親手砸了第一錘！很多職工砸冰箱時(shí)流下了眼淚。在接下來(lái)的一個(gè)多月里，張瑞敏發(fā)動(dòng)和主持了一個(gè)又一個(gè)會(huì)議，討論的主題非常集中：“如何從我做起，提高產(chǎn)品質(zhì)量”，三年以后，海爾人捧回了我國(guó)冰箱行業(yè)的第一塊國(guó)家質(zhì)量金獎(jiǎng)。
一場(chǎng)砸冰箱的事件，不僅使海爾成為了當(dāng)時(shí)注重質(zhì)量的代名詞，同時(shí)也震服了海爾所有的人，從而確立了張瑞敏在海爾絕對(duì)的領(lǐng)導(dǎo)地位。
張瑞敏回憶說(shuō)，那時(shí)制定一些必須做到的制度，一個(gè)目的就在“言必行，行必果”，建立管理者與被管理者之間的信任。
日后讓張瑞敏名揚(yáng)天下的“OEC”海爾模式也是來(lái)自實(shí)踐。工廠要發(fā)展，張瑞敏就和當(dāng)時(shí)家電第一代企業(yè)一樣，找關(guān)系從國(guó)外引入生產(chǎn)線，引入了那條利勃海爾的冰箱生產(chǎn)線后，當(dāng)年要達(dá)到9000臺(tái)的產(chǎn)量，張瑞敏就把目標(biāo)分解到每一天，于是有了“日清”工作法。后來(lái)就演進(jìn)成“日事日畢，日清日高”的“OEC”。
“日事日畢，日清日高”
具體地說(shuō)，OEC管理模式意味著企業(yè)每天所有的事都有人管，比如擦玻璃這樣一件簡(jiǎn)單的事情，不但車間、辦公室的玻璃，就連材料庫(kù)的1964塊玻璃，每塊玻璃上均標(biāo)有責(zé)任人。張瑞敏想，需要一個(gè)管理機(jī)制專攻這一毛病，這一機(jī)制同時(shí)還要承擔(dān)下述功能：領(lǐng)導(dǎo)在與不在企業(yè)照樣良性運(yùn)轉(zhuǎn)。
張瑞敏說(shuō)，記得第一次讀德魯克的書時(shí)，給我沖擊最大的一句話就是“管理得好的工廠，總是單調(diào)乏味，沒(méi)有任何激動(dòng)人心的事件發(fā)生?！睂?duì)這句話當(dāng)時(shí)很費(fèi)解，因?yàn)槟菚r(shí)好工廠的標(biāo)志就是要轟轟烈烈，要激動(dòng)人心。但細(xì)細(xì)琢磨才體會(huì)出道理所在：那些“心中無(wú)數(shù)決心大”的誓師大會(huì)表面上是轟轟烈烈，但從本質(zhì)上看對(duì)提高管理的有效性卻沒(méi)有任何幫助；那些在突發(fā)事件中表現(xiàn)英勇的人和事的確激動(dòng)人心，但我們需要的不是停留在對(duì)這些英雄人物大張旗鼓地表彰上，而是要扎扎實(shí)實(shí)建立避免發(fā)生這類突發(fā)事件的機(jī)制。這使我們認(rèn)識(shí)到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，將例外管理變成例行管理。1991年張瑞敏將這些思想轉(zhuǎn)化為具體的企業(yè)制度――日事日畢，日清日高。
海爾的督導(dǎo)具體體現(xiàn)在OEC管理上。其含義大致為：全方位地對(duì)每個(gè)人每一天所做的每件事進(jìn)行控制和清理。OEC由三個(gè)部分構(gòu)成，它們分別代表目標(biāo)系統(tǒng)、日清系統(tǒng)和有效激勵(lì)機(jī)制。核心內(nèi)容可以概括為5句話：總賬不漏項(xiàng)，事事有人管，人人都管事，管事看效果，管人憑考核。一句話概括為:“日事日畢，日清日高”。
彼得?德魯克
在用人所長(zhǎng)這個(gè)問(wèn)題上，管理者首先遇到的一個(gè)挑戰(zhàn)就是如何配備自己的人員。卓有成效的管理者在聘用和提升有關(guān)人選時(shí)，考慮的是這個(gè)人能干些什么。他在做這種人事決策時(shí)，考慮的是如何充分發(fā)揮他們的長(zhǎng)處，而不是他們的短處。
卓有成效的管理者懂得如何充分發(fā)揮人的一切優(yōu)勢(shì)。他知道如果抓住缺點(diǎn)和短處不放是干不成任何事情的。為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，管理者必須懂得如何充分地使用一切現(xiàn)有的力量，利用好這些力量可以給你帶來(lái)真正的機(jī)會(huì)。充分發(fā)揮優(yōu)勢(shì)就是機(jī)構(gòu)存在的唯一目的，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)自然不能幫助我們克服每個(gè)人都存在的缺點(diǎn)和短處，但它可以使這些缺點(diǎn)和短處顯得無(wú)關(guān)緊要。發(fā)揮優(yōu)勢(shì)的主要目的就是要充分調(diào)動(dòng)每個(gè)人的力量，共同來(lái)完成任務(wù)。
在用人所長(zhǎng)這個(gè)問(wèn)題上，管理者首先遇到的一個(gè)挑戰(zhàn)就是如何配備自己的人員。卓有成效的管理者在聘用和提升有關(guān)人選時(shí)，考慮的是這個(gè)人能干些什么。他在做這種人事決策時(shí)，考慮的是如何充分發(fā)揮他們的長(zhǎng)處，而不是他們的短處。
不管是誰(shuí)，在任用一個(gè)人或配備一個(gè)班子時(shí)，如果只想避免短處，那么他所領(lǐng)導(dǎo)的組織最終必然是平平庸庸的。人不可能在各方面都很突出，與整個(gè)人類的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和能力相比較，即使是最偉大的天才也不能說(shuō)已經(jīng)取得了成功。世界上根本就沒(méi)有“全能”的人，要“能”也只是表現(xiàn)在某個(gè)方面。
卓有成效的管理者懂得這么一個(gè)道理：?jiǎn)T工領(lǐng)取工資是因?yàn)樗麄兺瓿闪巳蝿?wù)，而不是因?yàn)樗麄冇懙昧松纤镜臍g心。他們從來(lái)不問(wèn)這樣的問(wèn)題：“他與我的關(guān)系怎么樣?”他們會(huì)問(wèn)的問(wèn)題是：“他能做些什么貢獻(xiàn)?”“哪些事情他可以做得特別出色?”他決不會(huì)問(wèn)：“他有哪些事情做不來(lái)?”在為自己的班子配備人員時(shí)，他們尋求的是在某一方面特別出色的人，而不是各個(gè)方面都過(guò)得去的人。尋找人的長(zhǎng)處，并設(shè)法發(fā)揮這些長(zhǎng)處，這可說(shuō)是人的一種本能。
這道理說(shuō)起來(lái)很容易，為什么做起來(lái)就比較難了呢?為什么善于發(fā)揮長(zhǎng)處、特別是善于發(fā)揮周圍入的長(zhǎng)處的管理者不太多見(jiàn)?主要的原因還在于：管理者認(rèn)為其當(dāng)務(wù)之急是填補(bǔ)職務(wù)空缺，而不是安置一個(gè)人。因此，通常的情況是：先有職位空缺，然后再找人來(lái)填補(bǔ)這些空缺。在這樣的情況下，非常容易被錯(cuò)誤地引導(dǎo)走上尋找“毛病最少的人”這條路，那就是要找樣樣都好的人。
據(jù)說(shuō)有一種辦法可以“治療”這一毛病，那就是重新設(shè)置職位以安排現(xiàn)有人員，不過(guò)這種“治療”辦法實(shí)際上卻比病癥本身更加有害。因?yàn)闄C(jī)構(gòu)內(nèi)部工作職位的確定和設(shè)置的任何變動(dòng)立刻會(huì)在機(jī)構(gòu)內(nèi)引發(fā)一系列的連鎖反應(yīng)，如果想根據(jù)人才的情況來(lái)設(shè)置職位，到頭來(lái)，職位的要求與人的才能之間將會(huì)產(chǎn)生更大的矛盾。
堅(jiān)持以客觀需要來(lái)設(shè)置職位，而不是根據(jù)人來(lái)設(shè)置職位，我們這樣做還有一個(gè)更為微妙的原因。因?yàn)橹挥羞@樣，機(jī)構(gòu)才能獲得所需的各種各樣人才。為了容忍差異，機(jī)構(gòu)里的人際關(guān)系必須建立在以任務(wù)為中心的基礎(chǔ)上。而決不能以人的性格作為建立關(guān)系的基礎(chǔ)。衡量工作成績(jī)以及所做出的貢獻(xiàn)必須要有客觀的標(biāo)準(zhǔn)。但是，只有在不以人為中心來(lái)設(shè)置工作的前提下，才有可能制訂出客觀的標(biāo)準(zhǔn)。
當(dāng)然，事情總有例外，在某些特殊情況下也的確需要因人設(shè)事。不過(guò)這樣的例外總是極為罕見(jiàn)的，它只適用于那些有超群的才能、從事非同一般的工作、并取得杰出成就者。
那么，卓有成效的管理者應(yīng)該如何來(lái)選拔人才而又不致陷入到因人設(shè)事的泥潭中去呢?一般來(lái)說(shuō)，有四條規(guī)則可以遵循：
首先，他們知道，職位不是上帝或自然而然設(shè)立的，而是由非常容易犯錯(cuò)誤的人來(lái)設(shè)計(jì)的。因此，在設(shè)計(jì)職位時(shí)，得要非常小心，千萬(wàn)不能搞出一些“不可能完成的”職位來(lái)，千萬(wàn)不要設(shè)置出普通人沒(méi)法做好的職位來(lái)。
這樣的職位，我可以肯定地說(shuō)，開(kāi)始時(shí)都是為某個(gè)非同尋常的人所設(shè)置的，它只適合某個(gè)人的一些特殊氣質(zhì)。要能勝任此職位，就必須要有各種不同的氣質(zhì)，而這樣的人在現(xiàn)實(shí)生活中是很難找到的，人們或許可以獲得各方面的知識(shí)以及各種高超技能，但要他們改變自己的氣質(zhì)談何容易。因此，一個(gè)需要具備好幾種不同氣質(zhì)才能做好的職位常常就變成了一項(xiàng)無(wú)法勝任的工作，一項(xiàng)致人于死地的工作。
總之，第一條原則就是：如果某項(xiàng)工作已連續(xù)使二、三個(gè)人覺(jué)得無(wú)法勝任，而且這些人在過(guò)去都曾有過(guò)良好的表現(xiàn)，那么我們就有理由認(rèn)為這項(xiàng)工作是不可能做得好的，這樣的職位就必須被重新設(shè)計(jì)。管理者必須懂得一個(gè)道理。只有讓普通人都能做出不平凡的成績(jī)來(lái)，這才是考驗(yàn)機(jī)構(gòu)好壞之關(guān)鍵。
用人之長(zhǎng)的第二條規(guī)則是確保每個(gè)職位既有很高的要求，又有較寬廣的范圍。它應(yīng)該帶有挑戰(zhàn)性、能使你充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)和長(zhǎng)處。它也必須有足夠的回旋余地，使你能將與任務(wù)有關(guān)的優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為重大的成果。
然而絕大多數(shù)大機(jī)構(gòu)并沒(méi)有這樣做。他們總喜歡把職位設(shè)置得面很窄，由于工作人員只是被要求在特定的時(shí)間來(lái)完成特定的任務(wù)，因此，所設(shè)計(jì)的職位面再窄也沒(méi)有關(guān)系。然而，管理者的工作不只是將人安置到某個(gè)職位上去，任何復(fù)雜職位的要求也總是在不斷地變化著的，有時(shí)這種變化會(huì)來(lái)得很突然，于是一些本來(lái)“完全能適應(yīng)”的工作人員一下子又都變得不適應(yīng)了。因此，只有把職位的范圍設(shè)置得大一些、要求高一些時(shí)，才能使工作人員在情況有所變化時(shí)能適應(yīng)新的需要。
第三條規(guī)則，卓有成效的管理者在用人時(shí)，絕不會(huì)只看到職位的要求，他會(huì)首先考慮被用之人究竟有哪些長(zhǎng)處。換句話說(shuō)，在決定將某人安置到某個(gè)職位上去之前，管理者早就對(duì)此人的條件進(jìn)行了充分的考慮，而且在考慮時(shí)絕不會(huì)只局限于此一職位。
這就是為什么大家都廣泛采用今天這種評(píng)估程序來(lái)鑒別人才、特別是知識(shí)工作者的理由，然而，這樣的評(píng)估程序在今天也很少被采用。因?yàn)橛薪?jīng)驗(yàn)的人都知道：不可能提前去評(píng)估某人的潛力，也不可能脫離他正在做的事情去評(píng)估另一種完全不同的潛力。
真正可以也應(yīng)該去評(píng)估的是工作成效。卓有成效的管理者往往需要自己來(lái)擬訂一種完全不同的表格。表格一開(kāi)始便是此人的一段記錄：在當(dāng)前和過(guò)去不同階段，機(jī)構(gòu)希望他所能做出的貢獻(xiàn)以及他在各階段中的實(shí)際工作成績(jī)。接著，表格便提出以下四個(gè)問(wèn)題：(1)“哪方面的工作他(或她)做得比較好?”(2)“因此，哪方面的工作他有可能完成得較好?”(3)“若想充分發(fā)揮他的長(zhǎng)處，他還需要學(xué)習(xí)或獲得哪些知識(shí)?(4)如果我有個(gè)兒子或女兒，我愿不愿意他或她在此人手下工作?(a)“如果愿意，理由是什么?”(b)“如果不愿意，原因是什么?”
實(shí)際上，這種評(píng)估要比以往的評(píng)估嚴(yán)格得多，而且評(píng)估的重點(diǎn)又是放在人的長(zhǎng)處上。它是以某人能干什么開(kāi)始的，而他的短處只是以作為完成任務(wù)和充分發(fā)揮其長(zhǎng)處的某種局限性的面目出現(xiàn)的。
用人之長(zhǎng)的第四條規(guī)則是：卓有成效的管理者必須懂得，若想利用某人的長(zhǎng)處，那你也得容忍他的短處。
彼得?德魯克曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，一個(gè)人的卓有成效是可以練就、可以學(xué)會(huì)的。如果一個(gè)人想趁年輕干點(diǎn)事情，想成為一個(gè)做事有效率的人，他應(yīng)該怎樣做呢？
我的一個(gè)朋友在出版社工作，最近我看到他們的書目，發(fā)現(xiàn)這些年他一直在鉆研宗教、哲學(xué)，策劃、主持翻譯或撰寫了上百本書。他不僅編了很多書、寫了很多書，還有時(shí)間看電視，甚至寫長(zhǎng)篇文章來(lái)評(píng)論電視劇呢！
為什么有些人總能夠出成績(jī)，而有些人好像很忙，卻總是不出成績(jī)呢？說(shuō)到這里我想到了一個(gè)人，就是蘇聯(lián)科學(xué)家柳比歇夫，他是生物學(xué)家、數(shù)學(xué)家、哲學(xué)家，此外他還是翻譯家。他創(chuàng)造了一個(gè)奇跡，從20世紀(jì)20年代到70年代，他一直堅(jiān)持寫日記，沒(méi)有中斷過(guò)一天。他每天的日記實(shí)際上是記時(shí)間賬，記錄他每天支出了多少時(shí)間、它的產(chǎn)出是什么，就這樣一天不落、幾十年如一日地做這件事情。
柳比歇夫曾經(jīng)講到，我們總是覺(jué)得古人的時(shí)間多、現(xiàn)代人的時(shí)間少，其實(shí)古代科技不像現(xiàn)代這么發(fā)達(dá)，現(xiàn)代很多技術(shù)說(shuō)到底都是為了節(jié)省時(shí)間，包括電話、電梯、電腦、火車、飛機(jī)，甚至是拉鏈、電動(dòng)剃須刀?，F(xiàn)代人擁有了很多節(jié)省時(shí)間的工具，可大家還是覺(jué)得時(shí)間不夠用，沒(méi)有時(shí)間陪孩子玩、沒(méi)有時(shí)間去樹(shù)林里走一走、沒(méi)有時(shí)間給朋友打個(gè)電話聊幾句、沒(méi)有時(shí)間回家看望父母等等?，F(xiàn)代人節(jié)省時(shí)間的手段越多，時(shí)間就越不夠用。古代人用的工具很簡(jiǎn)陋，但他們卓有成效，成就不凡。
比如亞里士多德，他的全集有好幾十卷。我們看到這一堆書都會(huì)倒吸一口涼氣，心想這一堆書什么時(shí)候能看完?？墒莵喞锸慷嗟聦懗隽诉@一堆書，他還跨越多個(gè)領(lǐng)域，被稱為“百科全書”一樣的學(xué)者。古書可跟現(xiàn)在不一樣，在亞里士多德那個(gè)年代，別說(shuō)電腦了，連紙都沒(méi)有，是把文字刻在泥板上，然后將泥板燒制成形，才算是寫完。相比而言，我們現(xiàn)代人有些無(wú)所事事。正如一位叫塞涅卡的哲學(xué)家感嘆，我們一生的時(shí)間大部分花在犯錯(cuò)誤及種種惡習(xí)上，很大一部分是虛擲的，整個(gè)一生幾乎沒(méi)有用來(lái)干應(yīng)當(dāng)干的事情。
柳比歇夫的時(shí)間統(tǒng)計(jì)法仿佛一面鏡子，一下子照出了自己碌碌無(wú)為的樣子。我們平時(shí)從早忙到晚，回到家里就癱軟在沙發(fā)上，好像干了很多事情。實(shí)際上，如果把一天所干的事情都記錄下來(lái)，看看到底干了什么，很多人都接受不了這個(gè)現(xiàn)實(shí)。管理學(xué)大師彼得?德魯克曾經(jīng)做過(guò)一個(gè)實(shí)驗(yàn)，他讓秘書記錄他一個(gè)月里干的每一件事情。他后來(lái)一看，真正完成的事情少之又少。德魯克是一個(gè)很懂時(shí)間管理的人，他都接受不了這個(gè)事實(shí)。他讓秘書再記錄一個(gè)月，結(jié)果發(fā)現(xiàn)一個(gè)月里干的事情確實(shí)是非常少。
我曾經(jīng)要求公司的員工寫工作日志，有一次我把一位員工的工作日志給他自己看，他感到非常震驚。因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)，他一天8個(gè)小時(shí)所干的事情，可能用半個(gè)小時(shí)就能干完。我就問(wèn)他，其余7個(gè)半小時(shí)他在干什么。他說(shuō)自己一直很忙，但就是忘記干了什么。
正因?yàn)槿绱?，德魯克發(fā)現(xiàn)了“效率”和“效果”這兩個(gè)概念的差別。坐飛機(jī)只要兩個(gè)半小時(shí)就能從北京到廣州，這是效率。但是，很多人沒(méi)有想過(guò)到了廣州的效果是什么。我們現(xiàn)代人用工具解決的多半只是效率問(wèn)題，而不是效果問(wèn)題。
據(jù)說(shuō)德魯克曾經(jīng)暗戀女孩多麗絲，后來(lái)他去了倫敦，跟女孩失去了聯(lián)系。直到有一天，他在倫敦的地鐵里邂逅了女孩，當(dāng)時(shí)兩人都欣喜若狂。他們都乘著扶梯，德魯克下了上行的扶梯，趕緊去下行的扶梯，而多麗絲下了下行的扶梯，趕緊去上行的扶梯。結(jié)果他們?cè)僖淮尾辽矶^(guò)。
由于兩個(gè)人都沉浸在相逢的狂喜之中，他們又重復(fù)了一次剛才的情景。德魯克這時(shí)意識(shí)到，必須有一個(gè)人停下來(lái)，兩個(gè)人才能真正見(jiàn)面，所以他就停下來(lái)等多麗絲過(guò)來(lái)，他們才終于擁抱在一起。這就是效率和效果的差別。電梯有效率，但無(wú)論它運(yùn)行多快，只能解決從上到下或從下到上的問(wèn)題，而不能保證有效果，不能保證兩個(gè)人能夠擁抱在一起。
每天我們都忙忙碌碌的，顯得很有效率似的，抄起電話就說(shuō)話，在鍵盤上噼里啪啦地打字，但一天過(guò)去了，認(rèn)真總結(jié)一下，好像又白忙了一天。用米蘭?昆德拉的話來(lái)說(shuō)，現(xiàn)代社會(huì)是一個(gè)被速度之魔所裹挾的社會(huì)，所有的東西都只為讓人們提高速度，但是大家沒(méi)有停下來(lái)想一想到底要到哪兒去、到底要做什么。所以，我們就會(huì)為速度而速度，為效率而效率，這就是很多人碌碌無(wú)為的原因。
德魯克說(shuō)，真正做到卓有成效，要做到：重視對(duì)外界的貢獻(xiàn)。重要的是作出了什么貢獻(xiàn)，而不是做了什么，這兩者之間的區(qū)別就在于前者強(qiáng)調(diào)的是結(jié)果；卓有成效的管理者善于利用自己和別人的長(zhǎng)處，而不去管那些短處的事情。
首先，企業(yè)是管理中的企業(yè)，一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)可以雇傭上萬(wàn)個(gè)具有高等知識(shí)的人，他們代表著許許多多不同的知識(shí)領(lǐng)域：工程師、市場(chǎng)專家、設(shè)計(jì)師、經(jīng)濟(jì)學(xué)家、統(tǒng)計(jì)學(xué)家、心理學(xué)家、計(jì)劃人員、人力資源管理者――都在一個(gè)共同的企業(yè)中工作。如果不是置身于一個(gè)管理中的企業(yè)，那么任何人都無(wú)法發(fā)揮最大的效用。
管理使得知識(shí)轉(zhuǎn)化為資本，只有管理，才使得知識(shí)與知識(shí)分子能夠發(fā)揮他們自身的作用。由于管理的出現(xiàn)，才使得知識(shí)轉(zhuǎn)變成為一切經(jīng)濟(jì)實(shí)體的真正資本。為了滿足管理上的需要，美國(guó)和英國(guó)企業(yè)開(kāi)始采用弗里德里克?W?泰勒在1885―1910年所提出的科學(xué)管理理論，大規(guī)模地對(duì)藍(lán)領(lǐng)工人進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)。
在創(chuàng)新與管理之間，我們應(yīng)當(dāng)明白，沒(méi)有創(chuàng)新的企業(yè)如一潭死水，前途黯淡；沒(méi)有管理則分崩離析，毫無(wú)組織秩序和發(fā)展可言。疏于創(chuàng)新是既存組織日趨萎縮的唯一重要原因；而不懂得如何管理則是新的組織走向失敗的唯一重要原因。日本的管理者成功地把國(guó)外先進(jìn)的管理理念植入本國(guó)的文化土壤之中，并使之茁壯成長(zhǎng)，從而造就了亞洲市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的神話，而中國(guó)企業(yè)尚有一定的進(jìn)步空間。
2、管理的維度
管理要在設(shè)定組織機(jī)構(gòu)的特定目標(biāo)和使命的前提下完成三項(xiàng)任務(wù)：
企業(yè)的使命：企業(yè)都有責(zé)任獲得利潤(rùn)，取得經(jīng)濟(jì)績(jī)效。對(duì)商業(yè)企業(yè)而言，最直接的目的和使命是產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)績(jī)效，商業(yè)企業(yè)要把經(jīng)濟(jì)績(jī)效作為其特殊使命，因?yàn)樗仨殲榱私?jīng)濟(jì)績(jī)效而存在。因此，商業(yè)企業(yè)的管理必須始終把經(jīng)濟(jì)績(jī)效放在首位，而且每一項(xiàng)決策和行動(dòng)都要以經(jīng)濟(jì)績(jī)效作為出發(fā)點(diǎn)。
員工的成就：管理的任務(wù)是靠人來(lái)實(shí)現(xiàn)的，管理工作的目的就是要使人力資源更富有生產(chǎn)力，使工作更富有生產(chǎn)力，是管理的重要職能。但是與此同時(shí)，在當(dāng)今社會(huì)里，這些組織機(jī)構(gòu)也日益成為個(gè)人維持生計(jì)并取得社會(huì)地位、與人交往、實(shí)現(xiàn)個(gè)人成就和滿足個(gè)人需求的必要手段。
社會(huì)責(zé)任：企業(yè)作為社會(huì)的一部分，其存在就是為了要向顧客提供滿意的商品和服務(wù)?！捌髽I(yè)是什么？”是由顧客決定的。只有當(dāng)顧客對(duì)一種商品或服務(wù)有付款意愿時(shí)，才能使經(jīng)濟(jì)資源轉(zhuǎn)化成財(cái)富，使物品轉(zhuǎn)化成商品。
3、企業(yè)家戰(zhàn)略
企業(yè)家戰(zhàn)略應(yīng)定位于孤注一擲；攻其軟肋；生態(tài)利基；產(chǎn)品或服務(wù)的革新。
孤注一擲的戰(zhàn)略必須要擊中正確的目標(biāo)，要經(jīng)過(guò)周密的思考和審慎的分析，否則一切努力都會(huì)付諸東流。
攻其軟肋主要有四個(gè)方面：
創(chuàng)造性模仿。因?yàn)檫\(yùn)用創(chuàng)造性模仿這一戰(zhàn)略的企業(yè)家，比最初生產(chǎn)這個(gè)產(chǎn)品或這個(gè)產(chǎn)品的發(fā)明人更了解此項(xiàng)創(chuàng)新的意義。創(chuàng)造性模仿是從市場(chǎng)而不是從產(chǎn)品入手，從顧客而不是從生產(chǎn)商入手。
企業(yè)家柔道。貝爾實(shí)驗(yàn)室發(fā)明了晶體管，卻被索尼公司總裁盛田昭夫以一個(gè)荒唐的價(jià)格：2.5萬(wàn)美元，從貝爾實(shí)驗(yàn)室手中購(gòu)得了晶體管的生產(chǎn)許可權(quán)。企業(yè)家的柔道戰(zhàn)略應(yīng)該是風(fēng)險(xiǎn)最低、成功率最高的戰(zhàn)略。
生態(tài)利基戰(zhàn)略的目標(biāo)則是取得控制權(quán)，在某一小范圍內(nèi)獲得實(shí)際的壟斷地位，目的是使企業(yè)避免遭遇競(jìng)爭(zhēng)和其它企業(yè)的挑戰(zhàn)。主要是從事大家都認(rèn)為瞧不起眼、利潤(rùn)很低的行業(yè)之中，從而避免戰(zhàn)爭(zhēng)。
產(chǎn)品或服務(wù)的革新。所有的戰(zhàn)略都有一個(gè)共同點(diǎn)：它們創(chuàng)造了自己的消費(fèi)群體，這是企業(yè)的最終目的，事實(shí)上，這也是所有經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的最終目的。產(chǎn)品或服務(wù)的革新是創(chuàng)造效用；定價(jià)；適應(yīng)客戶的現(xiàn)實(shí)情況；向客戶提供所需的價(jià)值。
4、企業(yè)的宗旨和使命
企業(yè)的宗旨是創(chuàng)造顧客，企業(yè)是由顧客決定的。顧客所購(gòu)買的，并認(rèn)為有價(jià)值的東西，絕不是一件實(shí)實(shí)在在的產(chǎn)品，而始終是“效用”，即一件產(chǎn)品或服務(wù)可以為顧客做些什么、帶來(lái)什么影響。顧客是企業(yè)的基礎(chǔ)，是使其持續(xù)存在、發(fā)展的動(dòng)力源泉。只有顧客才能提供就業(yè)機(jī)會(huì)，正是為了滿足顧客的要求和需要，社會(huì)才把創(chuàng)造財(cái)富的資源交給企業(yè)，創(chuàng)造所需的產(chǎn)品或服務(wù)，以此在社會(huì)上創(chuàng)造了就業(yè)機(jī)會(huì)。
因?yàn)槠髽I(yè)的宗旨是創(chuàng)造顧客，所以企業(yè)具有兩項(xiàng)職能，而且只有這兩項(xiàng)基本職能：市場(chǎng)營(yíng)銷和創(chuàng)新。
銷售與市場(chǎng)營(yíng)銷的區(qū)別在于，銷售的產(chǎn)品和提供的服務(wù)總是人們需要的，而市場(chǎng)營(yíng)銷的目標(biāo)正是要使這種銷售變得不再必要。市場(chǎng)營(yíng)銷的目標(biāo)是對(duì)顧客有很充分的了解，確保產(chǎn)品和服務(wù)完全適合顧客的需要，從而很自然地銷售出去。因此，滿足顧客提出的不同經(jīng)濟(jì)需求， 就是每個(gè)企業(yè)的宗旨和使命。
5、創(chuàng)新與企業(yè)家精神
任何企業(yè)都可以培養(yǎng)創(chuàng)新與企業(yè)家精神，不過(guò)要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，企業(yè)必須有意識(shí)地去奮斗。創(chuàng)新與企業(yè)家精神是可以學(xué)會(huì)的，但是一定要付出足夠的努力。企業(yè)家將企業(yè)家精神視為一種責(zé)任、使命，他們?cè)谶@方面不斷進(jìn)行培訓(xùn)、鍛煉，對(duì)其加以研究，并付諸實(shí)踐。
在創(chuàng)新方面應(yīng)該注意，不要將經(jīng)營(yíng)部門與企業(yè)家和創(chuàng)新部門混合在一起，不要將創(chuàng)新項(xiàng)目放到現(xiàn)有的管理部門當(dāng)中去，也絕不要讓負(fù)責(zé)現(xiàn)有業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)、開(kāi)發(fā)和優(yōu)化的人員來(lái)承擔(dān)創(chuàng)新任務(wù)。如果脫離已有的業(yè)務(wù)來(lái)從事自己不熟悉的領(lǐng)域，即使努力創(chuàng)新，也是很難獲得成功的。不要試圖通過(guò)收購(gòu)小企業(yè)來(lái)實(shí)現(xiàn)自己企業(yè)的創(chuàng)新，那幾乎是沒(méi)有任何成功的可能性，因?yàn)楸皇召?gòu)公司中的管理者任職時(shí)間一般都不會(huì)太長(zhǎng)，除非進(jìn)行收購(gòu)的公司愿意并能夠在相當(dāng)?shù)臅r(shí)間內(nèi)向被收購(gòu)公司提供管理者。
6、管理的新范式
在新的管理范式中，管理的目標(biāo)不是“管理”人，是充分發(fā)揮和利用每個(gè)人的特定優(yōu)勢(shì)和知識(shí)。
管理將越來(lái)越需要“圍繞客戶價(jià)值”這樣的假設(shè)基礎(chǔ)，即技術(shù)和最終用途都不是管理政策賴以生存的基礎(chǔ)，它們都存在一定的局限性，客戶的價(jià)值觀和決策才應(yīng)該是管理政策的基礎(chǔ)。因此，這些基礎(chǔ)已經(jīng)逐漸成為制定管理政策和戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)。
管理應(yīng)該包含整個(gè)流程，具有可操作性，應(yīng)該關(guān)注整個(gè)經(jīng)濟(jì)鏈的效益和績(jī)效。
管理的領(lǐng)域是組織內(nèi)部，而績(jī)效則來(lái)源于外部，任何組織的績(jī)效都只能在外部反映出來(lái)。管理存在的目的是幫助組織取得成效，它的出發(fā)點(diǎn)應(yīng)該是組織的預(yù)期成效，管理的責(zé)任是協(xié)調(diào)組織的資源并使之取得這些成效。無(wú)論是企業(yè)、教堂、大學(xué)、醫(yī)院，還是女權(quán)保護(hù)組織，管理都可以看做幫助組織在組織外取得成效的工具。
7、新企業(yè)
一個(gè)真正的企業(yè)應(yīng)當(dāng)擁有健全的組織機(jī)構(gòu)，能夠獨(dú)立生存、發(fā)展以及經(jīng)營(yíng)，而且，企業(yè)的員工應(yīng)該清楚自己的職責(zé)和從事的工作，明白這些工作的結(jié)果是什么或應(yīng)該是什么。
新企業(yè)要始終密切關(guān)注市場(chǎng)；要對(duì)財(cái)務(wù)有前瞻性，特別要對(duì)現(xiàn)金流和未來(lái)資本需求有規(guī)劃；要在新企業(yè)真正需要，并且有能力負(fù)擔(dān)起一支高層管理隊(duì)伍之前，就及早將它建立起來(lái)；最后還要求新企業(yè)的創(chuàng)始人確立自己在企業(yè)中的角色、工作范圍和他人的關(guān)系。
關(guān)注市場(chǎng)的必要性在于，企業(yè)沒(méi)有市場(chǎng)就無(wú)法生存。產(chǎn)品的用途越來(lái)越廣泛，與最初的設(shè)計(jì)大相徑庭，產(chǎn)品可能會(huì)被新行業(yè)、新市場(chǎng)所應(yīng)用。新企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)在一些意想不到的市場(chǎng)中贏得顧客，當(dāng)初設(shè)計(jì)的產(chǎn)品或服務(wù)可能會(huì)用在出人意料的用途上，同時(shí)被一些意想不到的顧客，甚至不被新企業(yè)所知的顧客購(gòu)買。企業(yè)不是以改變顧客為目的，而是要以滿足顧客的需要為宗旨。
建立財(cái)務(wù)的前瞻性是因?yàn)樾缕髽I(yè)失敗的原因無(wú)非也就是缺乏資金，無(wú)力籌集擴(kuò)張所需的資本，以及管理不當(dāng)導(dǎo)致各種開(kāi)銷、庫(kù)存和應(yīng)收賬款一片混亂。建立高層管理團(tuán)隊(duì)有利于防患于未然。
創(chuàng)始人角色定位的重要性在于，創(chuàng)始人要對(duì)自己喜歡從事的工作、專長(zhǎng)、優(yōu)勢(shì)等方面進(jìn)行分析，而絕不能縱覽全局。
8、當(dāng)今管理者需要的信息
管理者需要的信息主要有：從成本會(huì)計(jì)到產(chǎn)出控制；成本控制；創(chuàng)造財(cái)富信息；效益的源泉四個(gè)方面。
其中，成本控制要求企業(yè)必須計(jì)算并評(píng)估其所在的整個(gè)經(jīng)濟(jì)鏈的成本，并與經(jīng)濟(jì)鏈的其它成員一起控制成本以及最大限度地提高產(chǎn)出，以此獲得最大的效益。企業(yè)最終取勝的原因是公司不僅對(duì)自己的成本了如指掌，而且還掌握和控制了整個(gè)經(jīng)濟(jì)鏈的成本。企業(yè)需拋棄成本為導(dǎo)向的定價(jià)模式，轉(zhuǎn)化為以價(jià)格為導(dǎo)向的成本核算模式。
在創(chuàng)造財(cái)富信息方面，企業(yè)需要四種診斷工具：基礎(chǔ)信息、生產(chǎn)率信息、能力信息和稀缺資源分配信息，這些工具共同構(gòu)成管理者在管理當(dāng)前企業(yè)時(shí)所需要的工具箱。
效益的源泉是戰(zhàn)略上我們需要的有關(guān)于我們所處環(huán)境的有效信息。在制定戰(zhàn)略上，我們需要以各種信息為基礎(chǔ)，包括市場(chǎng)、顧客和顧客以外的人（潛在顧客）；本行業(yè)和企業(yè)行業(yè)的技術(shù)；全球金融業(yè)正在不斷發(fā)生變化的世界經(jīng)濟(jì)，這些信息就是效益的源泉。
9、了解自身的優(yōu)勢(shì)和價(jià)值觀
無(wú)論是作為企業(yè)家，還是職業(yè)經(jīng)理人，我們都需要知道，我的優(yōu)勢(shì)是什么？并且需要集中精力發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì)。你能夠在哪些領(lǐng)域發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)造出優(yōu)異的業(yè)績(jī)和成果，你就屬于哪些領(lǐng)域。
努力增強(qiáng)自身優(yōu)勢(shì)，可以通過(guò)一系列的方法，其中，回饋分析法能使人們很快發(fā)現(xiàn)自己或者他人需要提高哪些方面的技能，或者必須學(xué)習(xí)哪些新知識(shí)。它可以指出哪些方面的知識(shí)和技能已經(jīng)不能滿足所需，需要更新，它還告訴人們?cè)谥R(shí)面上存在哪些差距?；仞伔治龇ㄟ€能很快發(fā)現(xiàn)人們?cè)谀男┓矫娲嬖诰字艿陌谅齼A向。人們?cè)诠ぷ髦袆?chuàng)造不出成績(jī)的主要原因是沒(méi)有掌握足夠的知識(shí)，或?qū)ψ约簩I(yè)領(lǐng)域外的知識(shí)不屑一顧。我們需要克服井底之蛙的傲慢傾向，并努力學(xué)習(xí)能夠使我們充分發(fā)揮優(yōu)勢(shì)的技能和知識(shí)。
還有，我們需要了解，我的價(jià)值觀是什么？一個(gè)人的價(jià)值觀是最終的檢驗(yàn)成敗的標(biāo)準(zhǔn)。
我們應(yīng)該清楚地定位，我屬于哪里？在回答了“我的優(yōu)勢(shì)是什么，我如何做事，我的價(jià)值觀是什么”以后，組織中的個(gè)人，特別是知識(shí)工作者自己應(yīng)該能夠決定他所屬的位置。
最后是掌握自己的時(shí)間，許多人總將時(shí)間浪費(fèi)在毫無(wú)貢獻(xiàn)的工作上。
10、目標(biāo)管理與自我控制
首先，管理者行為的目標(biāo)是向上負(fù)責(zé)，每一位管理者的目標(biāo)，都應(yīng)該明確地規(guī)定他對(duì)公司所有經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的目標(biāo)所做出的貢獻(xiàn)。企業(yè)需要的是一個(gè)管理原則，這一原則能夠讓個(gè)人充分發(fā)揮特長(zhǎng)、擔(dān)負(fù)責(zé)任，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立起團(tuán)隊(duì)合作和集團(tuán)協(xié)作，并能調(diào)和個(gè)人目標(biāo)與共同利益。
然后是選拔人才的基本原則，在現(xiàn)代企業(yè)，高層管理者要花更多的時(shí)間來(lái)選拔經(jīng)理人。他們需要按步驟完成優(yōu)秀人才的選拔，如對(duì)任命進(jìn)行周詳?shù)乜紤]；考慮若干潛在合格人選；認(rèn)真思考這些候選人的考察方案；向候選人以前的工作伙伴征詢意見(jiàn)，并保證被任命者了解自己的工作。
11、務(wù)必要學(xué)會(huì)卓有成效
卓有成效的意義在于只有通過(guò)有條理、有系統(tǒng)的工作，才有可能產(chǎn)生效益。只有對(duì)組織真正有貢獻(xiàn)，才能算是卓有成效。
缺乏卓有成效的原因是管理者的時(shí)間屬于別人，而不屬于自己。除非管理者有勇氣采取行動(dòng)來(lái)改變周圍一切，否則他們就往往被迫忙于“日常運(yùn)作”。那么管理者本身處于一個(gè)“組織”之中，他需要受到組織的約束，但一切成果都存在于組織外部。
12、發(fā)揮溝通的作用
關(guān)鍵詞：銀行業(yè)：IT信息化建設(shè)；IT運(yùn)維、流程驅(qū)動(dòng)；管理
中圖分類號(hào)：TP315 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：：A 文章編號(hào)：1673-291X（2012）32-0195-02
銀行的IT建設(shè)已經(jīng)進(jìn)行多年了，縱觀銀行IT發(fā)展歷史，從早期的單機(jī)版，到城市綜合網(wǎng)，到全省數(shù)據(jù)集中，再到全國(guó)數(shù)據(jù)集中，再到各系統(tǒng)的整合，再到以后的新一代核心業(yè)務(wù)……我們的IT建設(shè)一直轟轟烈烈。不過(guò)，隨著數(shù)據(jù)的逐步集中，我們的IT信息化建設(shè)的重點(diǎn)已經(jīng)從建設(shè)階段逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橐詰?yīng)用維護(hù)為主的運(yùn)維階段。筆者根據(jù)多年來(lái)從事IT運(yùn)維工作的經(jīng)驗(yàn)，從IT運(yùn)維的角度來(lái)簡(jiǎn)單談?wù)勛约簩?duì)IT運(yùn)維管理的幾點(diǎn)粗淺認(rèn)識(shí)，談?wù)勗鯓幼龅阶坑谐尚У腎T運(yùn)維管理。
一、 IT運(yùn)維管理中存在的問(wèn)題。
在現(xiàn)代化的集約型IT運(yùn)維管理中，還存在著這樣那樣的問(wèn)題。
（一）IT運(yùn)維管理者的思維問(wèn)題
現(xiàn)在的IT運(yùn)維，在各單位依舊存在諸多挑戰(zhàn)。管理者習(xí)慣沿用建設(shè)時(shí)期的管理思路和管理方法，這與現(xiàn)階段的管理需求已不相適應(yīng)。IT如何才能和業(yè)務(wù)充分融合，管理者如何使信息化真正能夠帶給業(yè)務(wù)價(jià)值，是大家非常關(guān)注的話題。
（二）開(kāi)發(fā)轉(zhuǎn)運(yùn)維的問(wèn)題
一個(gè)IT項(xiàng)目，如何從開(kāi)發(fā)自然平穩(wěn)地過(guò)渡到運(yùn)維，是一個(gè)難題。我們的開(kāi)發(fā)沒(méi)有問(wèn)題，但是從推廣建設(shè)，到后期的維護(hù)，如何平穩(wěn)地過(guò)渡，卻不容易，牽涉到很多問(wèn)題。開(kāi)發(fā)的人不能參與運(yùn)維，運(yùn)維的人如何能更加了解系統(tǒng)，以提高運(yùn)維的效率？
（三）IT運(yùn)維問(wèn)題的及時(shí)發(fā)現(xiàn)和處理問(wèn)題
IT運(yùn)維的監(jiān)控管理十分重要。運(yùn)維交易系統(tǒng)的安全穩(wěn)定，不僅對(duì)銀行的聲譽(yù)，而且對(duì)社會(huì)的安定，都起著十分重要的作用，而及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并上報(bào)，將對(duì)問(wèn)題的解決贏得寶貴的時(shí)間，可以化大事為小事，化小事為無(wú)事。
銀行為提高監(jiān)控管理水平已分別采購(gòu)了部分監(jiān)控軟件；同時(shí)，開(kāi)發(fā)人員在開(kāi)發(fā)應(yīng)用系統(tǒng)時(shí)，也提供了一些監(jiān)控手段；IT運(yùn)維人員在日常運(yùn)維工作中，也開(kāi)發(fā)了一些監(jiān)控腳本或監(jiān)控程序。但是，現(xiàn)有監(jiān)控手段存在種類繁多、范圍不全、功能有限、數(shù)據(jù)分布散亂等一系列的問(wèn)題，基于目前的管理現(xiàn)狀無(wú)法形成一套集中、實(shí)用、有效的監(jiān)控管理體系。而對(duì)于運(yùn)維問(wèn)題的處理，則完全依賴系統(tǒng)的主崗，依賴維護(hù)人員的技術(shù)水平。IT問(wèn)題解決的快慢和質(zhì)量，完全取決于維護(hù)人員的技術(shù)熟練程度。
（四）IT運(yùn)維價(jià)值難以體現(xiàn)
對(duì)現(xiàn)在的IT運(yùn)維管理，缺乏有效的激勵(lì)約束機(jī)制。大家做了大量默默無(wú)聞的工作，不出事情還好，出了事情就找IT，就是你運(yùn)維的責(zé)任。這種激勵(lì)約束機(jī)制，能起到了一定作用。但是現(xiàn)在IT運(yùn)維人員都比較小心翼翼，害怕出現(xiàn)誤操作，或由于忘記按時(shí)間點(diǎn)檢查而被罰，心理上有一些負(fù)擔(dān)。而一旦出現(xiàn)問(wèn)題，可能首先想到的是如何免責(zé)甚至推卸責(zé)任，而不是如何快速有效地解決問(wèn)題。如此，IT運(yùn)維的價(jià)值如何體現(xiàn)？
（五）IT運(yùn)維與人員進(jìn)步、個(gè)人發(fā)展的矛盾問(wèn)題
IT運(yùn)維工作大多是比較機(jī)械、簡(jiǎn)單的重復(fù)勞動(dòng)，缺乏創(chuàng)造性，個(gè)人的發(fā)展空間有限。而IT運(yùn)維則需要有一個(gè)比較穩(wěn)定的IT運(yùn)維團(tuán)隊(duì)，要留住人，就需要滿足人的需求。IT運(yùn)維的穩(wěn)定與個(gè)人的發(fā)展存在一定的矛盾。
二、 如何進(jìn)行卓有成效的IT運(yùn)維管理
針對(duì)以上問(wèn)題，如何逐一解決，進(jìn)行卓有成效的IT運(yùn)維管理？
（一）要轉(zhuǎn)變觀念，認(rèn)識(shí)到IT運(yùn)維的重要性
對(duì)于IT運(yùn)維，現(xiàn)在很多人仍然沿用建設(shè)時(shí)期的管理思路和管理方法，與現(xiàn)階段的管理需要已不相適應(yīng)。當(dāng)前信息化建設(shè)中最大的問(wèn)題，不是技術(shù)問(wèn)題，也不是資金問(wèn)題，而是缺乏科學(xué)的IT管理理念；作為IT管理者最大的問(wèn)題不是缺少經(jīng)驗(yàn)和能力，而是缺乏卓越的管理理念和管理方法。我們的信息化建設(shè)，迫切需要解決的不是技術(shù)問(wèn)題，而是完善的IT治理機(jī)制與IT管理理念。
現(xiàn)在的IT信息化生命周期中，運(yùn)維階段占了80%，大量信息化效益的體現(xiàn)也是在此階段。信息化工作真正體現(xiàn)價(jià)值和效益，離不開(kāi)運(yùn)行和維護(hù)階段，如何提高運(yùn)維水平，才是IT管理的重點(diǎn)。
（二）合理、妥善解決開(kāi)發(fā)轉(zhuǎn)運(yùn)維的問(wèn)題
IT運(yùn)維工作始于設(shè)計(jì)，在立項(xiàng)的時(shí)候就要考慮運(yùn)維的主體、要求等。第二個(gè)階段是需求分析，這個(gè)階段，我們不能只是考慮功能層面的，非功能層面的也要考慮。比如說(shuō)可用性指標(biāo)、內(nèi)控指標(biāo)等，對(duì)于運(yùn)維的特殊要求，都必須在需求分析階段考慮清楚。在上線階段，管控更重要，從測(cè)試到上線的過(guò)程要有規(guī)范化的步驟和文檔，確保真正能夠?qū)ο到y(tǒng)能夠運(yùn)維。上線穩(wěn)定運(yùn)行之后，開(kāi)發(fā)人員仍然需要扮演二線支持的角色，解決應(yīng)用系統(tǒng)疑難的問(wèn)題。真正上線之后，IT運(yùn)維工作必須由運(yùn)維部門來(lái)負(fù)責(zé)，不能讓開(kāi)發(fā)人員隨便動(dòng)生產(chǎn)環(huán)境。開(kāi)發(fā)、后臺(tái)運(yùn)維和前臺(tái)應(yīng)用維護(hù)必須嚴(yán)格分工，開(kāi)發(fā)人員不能參與后臺(tái)運(yùn)行和前臺(tái)維護(hù)業(yè)務(wù)，負(fù)責(zé)后臺(tái)系統(tǒng)維護(hù)的人可以參與開(kāi)發(fā)前期方案設(shè)計(jì)，但不能參與開(kāi)發(fā)編程工作。如果開(kāi)發(fā)人員參與后臺(tái)運(yùn)行和前臺(tái)維護(hù)，就有盜用客戶的賬號(hào)和密碼實(shí)施內(nèi)部作案的機(jī)會(huì)。
（三）引入ITIL流程驅(qū)動(dòng)方法進(jìn)行管理，及時(shí)有效地發(fā)現(xiàn)并處理問(wèn)題
積極引入IT服務(wù)管理的最佳實(shí)踐-ITIL（IT Infrastructure Library），用流程驅(qū)動(dòng)方法進(jìn)行管理。通過(guò)引入流程管理工具，可以規(guī)范運(yùn)維人員的日常操作，減少人為失誤；服務(wù)臺(tái)提供了面向用戶的統(tǒng)一接口；有效維護(hù)的配置管理數(shù)據(jù)庫(kù)（CMDB）可以降低變更帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。
把各系統(tǒng)的運(yùn)維監(jiān)控整合在一起，建立方便，直觀的集中監(jiān)控管理平臺(tái)。問(wèn)題發(fā)現(xiàn)后，IT運(yùn)維人員只需要按照系統(tǒng)相關(guān)知識(shí)庫(kù)該問(wèn)題的操作步驟一步一步操作下去就可以了。做到“哪怕是一個(gè)只有基礎(chǔ)技術(shù)能力的陌生人，也能做專業(yè)IT維護(hù)”。當(dāng)然，這需要建立完整的系統(tǒng)資源管理數(shù)據(jù)庫(kù)和知識(shí)庫(kù)，包括所有硬件設(shè)備的配置情況，所有軟件的參數(shù)配置、購(gòu)買日期、維修記錄等。這樣，幾乎所有問(wèn)題都可通過(guò)流程化的管理工具解決，因此，對(duì)于IT運(yùn)維人員來(lái)說(shuō)，不需要很高的技術(shù)水平，就可以進(jìn)行維護(hù)支持。
（四）IT運(yùn)維的管理者要學(xué)會(huì)如何展示IT運(yùn)維的價(jià)值
IT運(yùn)維是什么？不同角色的人會(huì)給出不同的答案。技術(shù)部門認(rèn)為IT運(yùn)維是技術(shù)；業(yè)務(wù)部門認(rèn)為IT運(yùn)維是資源、是服務(wù)；財(cái)務(wù)、人事部門認(rèn)為IT是運(yùn)維是工具；管理者認(rèn)為IT運(yùn)維是成本、是開(kāi)銷。其實(shí)IT運(yùn)維是一種關(guān)系，即作為服務(wù)提供者的IT部門和作為用戶的非技術(shù)部門之間的供需關(guān)系。IT運(yùn)維人員做了許多默默無(wú)聞的工作，那么效果體現(xiàn)在什么地方？IT部門的管理者須要把業(yè)績(jī)用業(yè)務(wù)部門和主管領(lǐng)導(dǎo)看得懂或者是聽(tīng)得懂的方式去展示，不能只有技術(shù)的IT運(yùn)行月報(bào)，還需要有面向業(yè)務(wù)的IT績(jī)效報(bào)告，以體現(xiàn)IT運(yùn)維的價(jià)值。
（五）深入發(fā)掘，積極創(chuàng)新，為IT運(yùn)維人員創(chuàng)造發(fā)展空間
關(guān)鍵詞：淺談；用人唯賢；用人唯能
中圖分類號(hào)：D26文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1673-0992（2011）01-0384-01
古書《尚書•咸有一德》：“任官惟賢才，左右惟其人?！惫湃颂岢萌酥贿x德才兼?zhèn)涞娜耍S著時(shí)代的變遷，用人唯賢并不符合所有的組織發(fā)展的用人制度。成功的用人制度為組織的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。用人唯能是在用人唯賢之上發(fā)展而來(lái)的，更適合目前組織的用人制度，更有利于組織的發(fā)展。
一、 用人唯賢
ビ萌宋ㄏ褪侵稈∮玫虜偶姹傅娜耍然而不同的管理者有不同的德才標(biāo)準(zhǔn)，管理者往往傾向于選用與自己標(biāo)準(zhǔn)符合的人，這樣難免會(huì)出現(xiàn)偏差。在著名的微軟公司有一句話, 翻譯成中文是： 一流的人雇一流的人, 二流的人雇三流的人。
ニ以當(dāng)組織中, 雇傭了第一個(gè)二流的人的時(shí)候就是組織走下坡路的時(shí)候,這句話揭示了管理者的標(biāo)準(zhǔn)在雇傭員工時(shí)會(huì)產(chǎn)生很大的影響。也就是說(shuō)用人唯賢的選人制度并不能有效地保證組織的發(fā)展。
ヒ恢幣岳垂芾碚咄誹鄣奈侍餼褪僑綰斡萌耍才能使組織發(fā)展壯大，在現(xiàn)實(shí)中，由于利益的關(guān)系和管理者自身對(duì)“賢”和“親”界定的模糊，組織管理者用人唯賢極有可能會(huì)演變?yōu)橛萌宋ㄓH。
ビ萌宋ㄇ椎淖櫓中，員工的結(jié)合靠的不是組織共同的利益，而是員工之間若隱若現(xiàn)的關(guān)系。這樣的組織不利于組織制度的貫徹。在當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境下，這樣的組織很容易被淘汰掉，更談不上長(zhǎng)久的發(fā)展。
セ羯J匝櫓な盜俗櫓員工不單單是一個(gè)自然人，同時(shí)也是一個(gè)社會(huì)人。是社會(huì)人便離不開(kāi)組織中人與人之間的關(guān)系，也可以說(shuō)組織就是一個(gè)關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)。在這個(gè)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中，用人唯親的用人制度勢(shì)必會(huì)阻礙組織的發(fā)展。由于用人唯賢與用人唯親難以劃清界線，不利于組織管理者選擇對(duì)組織發(fā)展有助的員工，用人唯賢的弊端就顯而易見(jiàn)。
二、 用人唯能
ス芾澩笫Ρ說(shuō).德魯克認(rèn)為卓有成效的管理者在聘用和提升有關(guān)人選時(shí)，考慮的是這個(gè)人能干些什么。同樣這些管理者在做人事決策時(shí)，考慮的是如何充分發(fā)揮員工的長(zhǎng)處，而不是員工的短處。彼得.德魯克所說(shuō)的“能干些什么”和“長(zhǎng)處”指的是員工的才能，也就是“用人唯能”中的“能”。
ビ萌宋能包含了將合適的人放在合適的職位的用人思想，這種思想也是人力資源管理的核心內(nèi)容，所謂合適的人就是在這個(gè)職位上有“能”的人。當(dāng)組織中的每個(gè)員工都有“能”，都能勝任現(xiàn)在的工作時(shí)，組織這個(gè)系統(tǒng)就能很好的運(yùn)作。
ト綰問(wèn)迪幀壩萌宋能”？其實(shí)，組織管理者是可以實(shí)現(xiàn)用人唯能的。
ナ紫紉對(duì)組織中的核心職位進(jìn)行工作分析。
ゴ庸芾淼慕嵌壤唇玻工作分析是一項(xiàng)管理活動(dòng)，是其他管理職能的基礎(chǔ)性平臺(tái)；從過(guò)程來(lái)講，工作分析是通過(guò)各種手段和方法收集有關(guān)工作信息，并進(jìn)行整理、分析和綜合的過(guò)程。工作分析的過(guò)程是對(duì)職位深刻認(rèn)識(shí)的過(guò)程，進(jìn)而可以概括出適合工作人選的特征要求。其結(jié)果是獲得職位說(shuō)明書。職位說(shuō)明書可以為以后的人員聘用提供依據(jù)?？偠灾?，第一步就是要對(duì)職位有一個(gè)清楚的認(rèn)識(shí)。
テ浯我對(duì)選拔的人進(jìn)行分析--勝任特征模型。
ッ攔哈佛大學(xué)麥克蘭德（McClelland）教授在《美國(guó)心理學(xué)家雜志》發(fā)表了“測(cè)量勝任素質(zhì)而非智力”的論文。他是針對(duì)組織在人員的選聘和甄選中采用傳統(tǒng)的智力測(cè)驗(yàn)、性向測(cè)驗(yàn)、學(xué)校的學(xué)術(shù)測(cè)驗(yàn)及等級(jí)分?jǐn)?shù)等手段，不能預(yù)測(cè)其從事復(fù)雜工作和高層次職位工作的績(jī)效，或在生活中能否取得成功，同時(shí)對(duì)某些特定人群還存在不公平性而提出勝任特征。
ナと翁卣髂P途褪俏完成某項(xiàng)工作，達(dá)成某一績(jī)效目標(biāo)所要求的一系列不同素質(zhì)要素的組合，包括表面的動(dòng)機(jī)和潛在的動(dòng)機(jī)，如：知識(shí)技能、自我形象、個(gè)性和品質(zhì)等。通過(guò)員工勝任特征模型可以判斷并發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致員工績(jī)效好壞差異的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，為人員選拔提供了一個(gè)更加科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)。勝任特征模型的目的就是要對(duì)人有一個(gè)正確的認(rèn)識(shí)。
プ詈缶褪侵拔揮肴說(shuō)鈉ヅ洹
ネü工作分析和勝任特征模型可以容易地找到與職位匹配的員工，使職位與人員能夠?qū)崿F(xiàn)很好的對(duì)接。
ビ萌宋能的整個(gè)過(guò)程：
三、 結(jié)束語(yǔ)
ハ衷嚼叢蕉嗟淖櫓管理者認(rèn)識(shí)到工作分析和員工勝任特征的重要性 ，這就為用人唯能打下了基礎(chǔ)。工作分析結(jié)果工作描述和職位說(shuō)明書可以為招聘選拔員工提供可靠的依據(jù)和量化指標(biāo)，組織管理者通過(guò)對(duì)某項(xiàng)工作的分析，了解這項(xiàng)工作需要完成的任務(wù)、以及完成這些任務(wù)需要具備的知識(shí)、技能和能力，就可以更好地選拔人才。通過(guò)勝任素質(zhì)模型，能將人力資源戰(zhàn)略與組織的整體戰(zhàn)略緊緊相扣，使人力資源戰(zhàn)略為組織的整體發(fā)展和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供更好的服務(wù)。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，以及知識(shí)型員工的增多，勝任素質(zhì)模型在人力資源管理實(shí)踐中將會(huì)發(fā)揮越來(lái)越重要的作用。
ビ萌宋能就是工作分析和勝任特征模型的結(jié)合，使用用人唯能的用人制度可以實(shí)現(xiàn)人盡其才，事得其人，人事相宜，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)整個(gè)組織的目標(biāo)。
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彼得•德魯克(PeterF.Drucker)：現(xiàn)代管理大師，對(duì)世人貢獻(xiàn)卓越，影響深遠(yuǎn)，被尊為“大師中的大師”、“現(xiàn)代管理之父”。2002年6月20日，美國(guó)總統(tǒng)喬治•W•布什宣布彼得•德魯克成為當(dāng)年的“總統(tǒng)自由勛章”的獲得者，這是美國(guó)公民所能獲得的最高榮譽(yù)。他的《卓有成效的管理者》被世人視為經(jīng)典之作。他在六十年代就提出一些現(xiàn)代化管理的觀點(diǎn)。《卓有成效的管理者》的基本觀念：對(duì)組織負(fù)有責(zé)任，能影響組織經(jīng)營(yíng)成果的人，就是管理者；管理者，就必須卓有成效；卓有成效是可以學(xué)會(huì)的！如此，一群平凡的人，就做出不平凡的事。從某種意義上說(shuō)，一線管理者對(duì)于職業(yè)發(fā)展來(lái)說(shuō)，是一種機(jī)會(huì)，也是一種風(fēng)險(xiǎn)，能正確把握角色轉(zhuǎn)換，處理好工作與個(gè)人發(fā)展的關(guān)系，就可以很順利的過(guò)渡到高級(jí)管理者，但如果不能正確把握機(jī)會(huì)，卻有可能造成高不成，低不就的惡果。尤其是工作單位發(fā)生變化時(shí)，找工作時(shí)的心態(tài)就很難處理了。其實(shí)我的觀點(diǎn)倒不是說(shuō)高級(jí)管理崗位一定是個(gè)人職場(chǎng)追求的目標(biāo)，技術(shù)方面的專家也是一條不錯(cuò)的發(fā)展道路，但不管如何發(fā)展，正確把握自己的目標(biāo)和組織的期望之間的關(guān)系，是個(gè)人能在組織中健康愉快工作的關(guān)鍵。
管理的層次越高，任務(wù)越多越重，越顯出這種能力的重要性。如果你看到某位管理者看起來(lái)每天都被下屬包圍著，那么要么就是授權(quán)沒(méi)做好，要么就是下屬的工作能力太差。某種程度上說(shuō)，德魯克的存在就是社會(huì)承認(rèn)其價(jià)值的標(biāo)志之一。但是換一個(gè)角度來(lái)看，德魯克以90多歲的高齡，依然能發(fā)出振聾發(fā)聵的聲音，在“創(chuàng)新為王”、“年輕就是資本”的年代，動(dòng)輒受到變革頻仍、經(jīng)營(yíng)環(huán)境日益動(dòng)蕩的現(xiàn)代企業(yè)的認(rèn)真、駐足聆聽(tīng)，也是一種悲哀。后輩們站在杜拉克的肩膀上作了什么？要事優(yōu)先，也就是分出工作任務(wù)的先后次序，實(shí)際上應(yīng)該說(shuō)是和時(shí)間管理關(guān)系比較密切的一個(gè)話題。能從眾多的任務(wù)中進(jìn)行分解篩選，通過(guò)授權(quán)或其他方式排出該親歷而為的工作，是管理者必須具備而且要表現(xiàn)優(yōu)秀的一種能力。
評(píng)價(jià)管理的唯一角度是“有效”，如果沒(méi)有效果，盡管理論上很完美，但依然不能證明是有價(jià)值的；如果有效，盡管沒(méi)有足夠的理論證明，但仍然值得我們研究后借鑒。管理并不復(fù)雜，只要我們回到了本原上來(lái)。怎樣才能有效，看看做了一輩子局外人、觀察者的德魯克的總結(jié)吧！
當(dāng)行政管理的方式被推廣到非政府部門的時(shí)候，傳統(tǒng)的行政管理方式出現(xiàn)了許多不適應(yīng)的情況，因而需要改革和調(diào)整。一方面，使傳統(tǒng)的行政管理方式被改造為適應(yīng)非政府公共部門管理的管理方式；另一方面，這種管理方式在非政府部門的成功又對(duì)政府部門的行政管理提出了改革的要求，要求政府部門的管理也采納非政府部門的管理經(jīng)驗(yàn)。這樣，就出現(xiàn)了公共管理這個(gè)特殊的管理形式?？梢?jiàn)，公共管理是從傳統(tǒng)的行政管理中發(fā)展而來(lái)的，但又不能根據(jù)傳統(tǒng)的行政管理的理論和觀念來(lái)認(rèn)識(shí)它，它是一種新型的管理形式，根據(jù)管理學(xué)的術(shù)語(yǔ)，干脆把這種管理形式稱作為管理的新模式。
從邏輯上講，管理的歷史是與人類的歷史一樣久遠(yuǎn)的，有了人也就有了管理。因?yàn)?，人在今天已?jīng)被公認(rèn)地稱作為社會(huì)的動(dòng)物。從人類歷史的形成來(lái)看，單個(gè)的人是不能被稱作為人的。我們無(wú)法設(shè)想，一個(gè)單個(gè)的人可以從猿進(jìn)化為人，從猿到人的轉(zhuǎn)變必然是一個(gè)整體進(jìn)化的過(guò)程。人是在社會(huì)的整體中才能成為人和被看作為人，離開(kāi)了社會(huì)的整體，就無(wú)法理解人與動(dòng)物還有什么本質(zhì)性的差別。而人作為社會(huì)的人，他的最為基本的存在形式就是他們之間的集體活動(dòng)和協(xié)同作業(yè)。這之中，必然包含著管理關(guān)系。也許在人類社會(huì)的早期，這種管理關(guān)系是極其簡(jiǎn)單的。但無(wú)論它多么簡(jiǎn)單，畢竟是作為一種管理關(guān)系而存在的。所以，我們說(shuō)，即使在最為原始的人類社會(huì)中，也必然存在著管理關(guān)系，有著管理活動(dòng)。
行政管理是隨著國(guó)家的出現(xiàn)而出現(xiàn)的。當(dāng)然，在一些“類國(guó)家”的原始部落中就已經(jīng)開(kāi)始出現(xiàn)了行政管理的問(wèn)題。但是，如果我們把這些原始部落稱作為“類國(guó)家”的話，那么我們也同樣可以把這種初級(jí)形式的行政管理稱作為“類行政管理”。因?yàn)槲覀冋務(wù)撔姓芾淼臅r(shí)候，實(shí)際上我們是把包含著這樣幾項(xiàng)內(nèi)容的管理形式稱作為行政管理的：(1)有著相對(duì)固定的行政等級(jí)序列；(2)有著相對(duì)固定的行政管理人員；(3)有著相對(duì)穩(wěn)定的自上而下的行政授權(quán)；(4)最為根本的，還是出于社會(huì)秩序的需要而從事的管理，這一點(diǎn)是它區(qū)別于其它形式的管理的根本。用現(xiàn)代觀念來(lái)看，行政管理在本質(zhì)上是一種以非盈利為目的的管理，它所服務(wù)的是社會(huì)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益或根本利益，在迄今為止的社會(huì)歷史過(guò)程中，這種所渭社會(huì)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益和根本利益也可以被直觀地理解為社會(huì)中占統(tǒng)治地位或主導(dǎo)地位的那部分社會(huì)群體的利益。
行政管理的出現(xiàn)標(biāo)志著管理領(lǐng)域和管理類型的分化，或者說(shuō)，行政管理的出現(xiàn)是社會(huì)分化的結(jié)果，當(dāng)社會(huì)分化為不同的領(lǐng)域，社會(huì)成員生活內(nèi)容的多元化以及扮演的社會(huì)角色的多樣化，都提出了多重管理形式的要求。如果說(shuō)在國(guó)家形成后的相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)期內(nèi)，行政管理都是服務(wù)于一個(gè)特定集團(tuán)的統(tǒng)治的要求的，是服務(wù)于階級(jí)利益的實(shí)現(xiàn)的。這種行政管理的范圍，也主要表現(xiàn)為以對(duì)官吏的管理為基本內(nèi)容的管理，它的外部功能極其有限，在國(guó)家政權(quán)的運(yùn)作體系之外，存在著相對(duì)自主的經(jīng)濟(jì)生活、家族式的社會(huì)團(tuán)體生活、宗教團(tuán)體生活等等，這些管理與行政管理聯(lián)系并不緊密，同時(shí)存在很大差異。當(dāng)然，從歷史上看，在特定的歷史條件下，惟有行政管理發(fā)展比較充分，其它形式的管理對(duì)于管理史的研究來(lái)說(shuō)，都具有加以考察的價(jià)值。
從抽象的意義上說(shuō)，行政的歷史大致經(jīng)歷了兩個(gè)階段。在近代社會(huì)出現(xiàn)以前的漫長(zhǎng)歷史時(shí)期內(nèi)，行政管理作為階級(jí)統(tǒng)治的工具而存在，一切行政管理的活動(dòng)都從屬于統(tǒng)治的目的。所以我們把這一歷史時(shí)期中的行政管理稱作為統(tǒng)治行政。這一行政管理類型的主要特征是它的職位繼承制和強(qiáng)烈的排外性，雖然在中國(guó)發(fā)明了科舉考試，對(duì)于校正行政管理的排外性起了一定的作用，但它并不意味著在本質(zhì)上改變了統(tǒng)治行政的排外性特征。近代社會(huì)以來(lái)，隨著服務(wù)于統(tǒng)治目的的行政管理的出現(xiàn)，出于管理社會(huì)公共事務(wù)要求的行政管理開(kāi)始迅速增長(zhǎng)。我們把這種歷史趨勢(shì)的成熟形態(tài)稱作為管理行政。在管理行政服務(wù)于社會(huì)公共事務(wù)管理的這一目的之中，包含著行政管理更多地接受公共的參與，更多地接受社會(huì)的監(jiān)督，甚至存在行政管理社會(huì)化的可能性。在某種意義上，管理行政已經(jīng)可以稱得上是公共行政了。所以，近年來(lái)，人們把近代成長(zhǎng)起來(lái)的管理行政稱作為公共行政。但是，管理行政并不是人類行政管理的終極形態(tài)，更高級(jí)的行政管理模式應(yīng)當(dāng)是服務(wù)行政，對(duì)于這種全新類型的行政模式來(lái)說(shuō)，國(guó)家的行政體系對(duì)于社會(huì)的作用不僅遠(yuǎn)遠(yuǎn)告別了統(tǒng)治的功能，而且也不再是凌駕于社會(huì)之上而對(duì)社會(huì)所實(shí)施的管理，它是一種從屬于服務(wù)的目的而建立起來(lái)的，不僅在客觀的制度或體制設(shè)置上體現(xiàn)了為社會(huì)服務(wù)的目的，而且在行政人員的主觀動(dòng)機(jī)中深深地蘊(yùn)含著時(shí)時(shí)處處從公共利益出發(fā)，為公眾、為社會(huì)服務(wù)的強(qiáng)烈愿望。服務(wù)行政是完成了的公共行政，只有這種行政模式才能充分體現(xiàn)出自身的公共性質(zhì)。服務(wù)行政并不是空想，在20世紀(jì)后期的行政改革中，我們常?？吹竭@種理論渴求和呼吁，而且行政體制的重塑，在許多方面反映出了這種趨勢(shì)。
行政管理學(xué)的提出，本身就意味著行政管理從自然發(fā)展走上了自覺(jué)建構(gòu)的進(jìn)程。也就是說(shuō)，自威爾遜開(kāi)始，行政管理的組織、體制、程序以及行政人員的作用，都進(jìn)入了學(xué)者們的研究范圍，成為專門研究的對(duì)象。這樣一來(lái)，行政管理的經(jīng)驗(yàn)可以得到及時(shí)的總結(jié)和概括，而行政管理學(xué)的研究又極大地促進(jìn)了行政管理實(shí)踐的發(fā)展。所以，對(duì)20世紀(jì)行政管理的研究，往往可以通過(guò)研究它的理論形態(tài)而得到一個(gè)完整的概觀。
行政學(xué)作為一門獨(dú)立的科學(xué)出現(xiàn)以后，為學(xué)者們開(kāi)辟了一個(gè)巨大的科學(xué)暢想空間，使學(xué)者們積極地投身到行政學(xué)理論模型的建構(gòu)中來(lái)，從而推動(dòng)了行政學(xué)的發(fā)展。近年來(lái)，人們開(kāi)始研究行政（管理）學(xué)100多年來(lái)的發(fā)展歷史，提出了所謂行政學(xué)的范式轉(zhuǎn)型的歷史構(gòu)想。其實(shí)，近100多年來(lái)，行政學(xué)的發(fā)展是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程，雖然這種漸進(jìn)與其它學(xué)科相比，速度是極快的，但如果說(shuō)在這100多年中已經(jīng)存在著多次范式轉(zhuǎn)型，則有著夸大的嫌疑。因?yàn)椋推涓緛?lái)說(shuō)，行政學(xué)的理論一直還停留在對(duì)管理行政模式的描述和理解上。即使在今天，行政管理的概念已經(jīng)泛化，行政管理的形式已經(jīng)社會(huì)化，人們不滿足于沿用行政管理這個(gè)稱謂來(lái)對(duì)這種管理形式加以描述，而是發(fā)明了“公共管理”這個(gè)概念。但是，這在很大程度上只能看作是行政管理內(nèi)容的擴(kuò)展和形式的推廣，與庫(kù)恩所講的“科學(xué)結(jié)構(gòu)的革命”這樣的要求相比，還不能稱得上是嚴(yán)格意義上的范式革命。只有當(dāng)服務(wù)行政的觀念和科學(xué)體系建立起來(lái)之后，我們才能說(shuō)，行政管理學(xué)實(shí)現(xiàn)了一場(chǎng)范式革命。
在這里，我們也按照當(dāng)前流行的“范式研究”的學(xué)術(shù)傾向來(lái)思考行政學(xué)發(fā)展的歷史。我們認(rèn)為，在這期間并不存在著5次或更多的范式轉(zhuǎn)型。根據(jù)我們看法，在管理行政的理論模式中，如果根據(jù)不同理論之間的一些差異而把它們稱作為不同的理論范式的話，那么，是存在著三個(gè)理論范式的。他們分別是“威爾遜—韋伯范式”；“西蒙范式”；新公共管理運(yùn)動(dòng)所代表的“公共管理范式”。它們一道構(gòu)成了行政學(xué)從宏觀建構(gòu)到微觀思考、從制度安排到個(gè)人價(jià)值的張揚(yáng)、從管理的效率目標(biāo)到管理質(zhì)量評(píng)估、從管理者的自我中心主義到管理對(duì)象中心化等等這樣一個(gè)發(fā)展進(jìn)程。
我們提出“西蒙范式”，是由于西蒙的管理思想中包含著一個(gè)可能會(huì)從根本上提出要求變革威爾遜—韋伯理論的內(nèi)容。這些內(nèi)容的核心表述就是所謂“管理就是決策的”的論斷。從行政學(xué)的角度看，西蒙關(guān)于“管理就是決策”的論斷的意義就在于提出了公共政策的制定與執(zhí)行、科學(xué)與價(jià)值的統(tǒng)合問(wèn)題。盡管在微觀的管理活動(dòng)中，管理學(xué)家們強(qiáng)調(diào)研究目標(biāo)的科學(xué)依據(jù)問(wèn)題，但是，認(rèn)真地考慮起來(lái)，任何目標(biāo)的指向都只能從價(jià)值的意義來(lái)加以把握。而且，我們可以說(shuō)，目標(biāo)本身就是一定的價(jià)值體現(xiàn)。管理活動(dòng)愈是在宏觀范圍內(nèi)展開(kāi)，其價(jià)值特征也就愈益突出。所以，任何決策都是以突出價(jià)值因素為特征的，無(wú)論怎樣強(qiáng)調(diào)決策的科學(xué)化，都無(wú)可否認(rèn)決策的價(jià)值考量和決策的價(jià)值旨?xì)w。對(duì)于公共政策的制定來(lái)說(shuō)，價(jià)值考量和價(jià)值旨?xì)w是首要的和第一位的。可見(jiàn)，在公共政策的制定中持有價(jià)值的視角是無(wú)需置疑的。問(wèn)題是傳統(tǒng)的政治與行政二分是把公共政策的制定與公共政策的執(zhí)行孤立開(kāi)來(lái)了，就在理論上導(dǎo)出了公共行政排斥一切價(jià)值的考量，只有在公共行政之外，即為公共行政的行為體系提供動(dòng)力的源頭，才會(huì)考慮價(jià)值的問(wèn)題。西蒙的論斷卻打破了這種二元分立的神話，雖然他并沒(méi)有對(duì)政治與行政之間的關(guān)系發(fā)表更多的意見(jiàn)，只是在《管理行為》等著作中對(duì)政治與行政二分這一經(jīng)典原則作了一些象征性的批判。但是，當(dāng)西蒙的理論認(rèn)為決策與執(zhí)行是一個(gè)統(tǒng)一的過(guò)程時(shí)，實(shí)際上是邏輯地包含著公共政策的制定與執(zhí)行是一個(gè)統(tǒng)一過(guò)程的內(nèi)涵的。而進(jìn)一步的邏輯推論就是，對(duì)于整個(gè)公共行政的體系而言，科學(xué)與價(jià)值是相統(tǒng)一的。
關(guān)鍵詞 文化素養(yǎng) 學(xué)生工作 責(zé)任感
一、前言
隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，社會(huì)對(duì)大學(xué)生的要求越來(lái)越高，它不僅要求大學(xué)生具有扎實(shí)的專業(yè)知識(shí)，而且要求大學(xué)生具有良好的身體和心理素質(zhì)、較強(qiáng)的實(shí)踐和動(dòng)手能力，高校需要培養(yǎng)學(xué)生學(xué)會(huì)做人、學(xué)會(huì)求知、學(xué)會(huì)勞動(dòng)、學(xué)會(huì)生活、學(xué)會(huì)發(fā)展。同時(shí)也決定了我們這些從事大學(xué)生思想政治工作、日常管理工作和學(xué)生素質(zhì)教育與培養(yǎng)工作的學(xué)工人員與時(shí)俱進(jìn)、不斷調(diào)整工作思路的緊迫性。
在探討如何提高高校學(xué)生管理人員工作的質(zhì)量時(shí)，一般的看法大約有以下四點(diǎn)：一是要有強(qiáng)烈的責(zé)任感，二是對(duì)關(guān)心愛(ài)護(hù)學(xué)生；三要注意工作方法，四是提高服務(wù)意識(shí)。這些想法固然是不錯(cuò)的，但從更深層次，更本質(zhì)的角度講，要使學(xué)工人員工作真正卓有成效，還在于學(xué)工人員自身的文化素養(yǎng)。
二、文化素養(yǎng)與事業(yè)成功關(guān)系
《現(xiàn)代漢語(yǔ)詞典》中“文化”這個(gè)概念，有針對(duì)社會(huì)而言，有針對(duì)歷史而言，也有針對(duì)個(gè)人而言。對(duì)個(gè)人而言，廣義來(lái)講是指一個(gè)人的社會(huì)意識(shí)形態(tài)和精神財(cái)富。學(xué)工人員的文化素養(yǎng)是一種綜合的心理特征，是在擁有一定文化知識(shí)并加以內(nèi)化的基礎(chǔ)上形成的，指其人生觀、價(jià)值觀、思想道德情操以及各種知識(shí)的總和。古今中外的有識(shí)之士，絕大多數(shù)都有較好的文化素養(yǎng)，他們的成功秘決，也多在于此。
三、文化素養(yǎng)與學(xué)生工作的關(guān)系
（一）較高的文化素養(yǎng)能使自己形成獨(dú)特的人格魅力。思想家黃宗羲曾說(shuō)：“道之未聞，業(yè)之未精，有惑而不能解，則非師矣”。高超的師識(shí)本領(lǐng)和師藝技能，是教師高素質(zhì)的集中體現(xiàn)。作為一名新時(shí)代的學(xué)生管理者要提高自身的文化素養(yǎng)和文化功底，文化功底深的老師，就是特受學(xué)生歡迎。大家都說(shuō)，你要給學(xué)生一杯水，你自己必須有一桶水。為了灌滿這一桶水，并讓它不因?yàn)檎舭l(fā)而減少，在業(yè)余時(shí)間也要認(rèn)真學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識(shí)。學(xué)工人員只有堅(jiān)持不懈地增長(zhǎng)自己的才學(xué)，不斷探索教育技巧的奧秘，才能使學(xué)生產(chǎn)生一種依賴感，才能贏得學(xué)生的敬佩，從而轉(zhuǎn)化為一種很強(qiáng)的人格力量去鞭策和激勵(lì)學(xué)生。
學(xué)工人員始終處在思想教育的第一線?，F(xiàn)在的大學(xué)生多為二十多歲的青年人，這是一個(gè)人從幼稚走向成熟的關(guān)鍵時(shí)期，和少年兒童不一樣，他們已比較善于思考，對(duì)人對(duì)事常用自己的是非觀進(jìn)行批判取舍。因此，學(xué)工人員要想順利地開(kāi)展工作，必須在學(xué)生中樹(shù)立威信。而這種“威信”應(yīng)該重“信”，即學(xué)生對(duì)老師要有信任感。這種信任從何而來(lái)？首先來(lái)自于學(xué)工人員自身的人格魅力，其次才是處事公正，方法恰當(dāng)?？墒且晃徽苋苏f(shuō)過(guò)：“一個(gè)人不一定能使自己偉大，但卻可以使自己崇高?！眰ゴ笮枰T多的內(nèi)因外因，而崇高卻可以通過(guò)自己的努力達(dá)到。這句話很適合學(xué)工人員，我們不能說(shuō)是偉大的，但卻應(yīng)該是崇高的。如果一個(gè)學(xué)工人員品德高尚，卻有較廣博的知識(shí)，成為具有叫高的審美水平，就會(huì)受到學(xué)生的尊敬，甚至崇拜，成為學(xué)生的楷模，即學(xué)生對(duì)老師就會(huì)產(chǎn)生無(wú)限的信任感，班上的工作就會(huì)達(dá)到“有令則行”的效果，還有什么工作不能開(kāi)展呢？這就是古人說(shuō)過(guò)的“身教重于言教”的道理。反之，如果自己是一個(gè)鼠目寸光、自私自利、孤陋寡聞、淺薄庸俗而又毫無(wú)敬業(yè)精神之人，而要把學(xué)生培養(yǎng)成為“有文化、有理想、有道德、守紀(jì)律”的四有新人，那不是天方夜談嗎即使可以憑借學(xué)工人員對(duì)學(xué)生擁有的一些管理的權(quán)利，用盡訓(xùn)斥批評(píng)的手段管理學(xué)生，也只能是“威而不信”“壓而不服”，在這種情況下，學(xué)生可能口里不說(shuō)，但心中不服，甚至可能當(dāng)面頂撞，如果造成這種局面，還談什么提高學(xué)工人員的工作質(zhì)量？而這種情況在學(xué)工人員工作中并不鮮見(jiàn)，道理就在于此。
（二）文化素養(yǎng)與愛(ài)心。很多人說(shuō)學(xué)工人員要象愛(ài)自己的子女一樣愛(ài)學(xué)生。如果有兩個(gè)輔導(dǎo)員，對(duì)學(xué)生都有愛(ài)心和責(zé)任感，一個(gè)認(rèn)真管好班上的組織紀(jì)律和清潔衛(wèi)生，完成學(xué)校布置的各項(xiàng)工作，關(guān)心學(xué)生生活，當(dāng)學(xué)生生病時(shí)犧牲休息時(shí)間，送醫(yī)院，熬稀飯……總之，認(rèn)真負(fù)責(zé)，事事躬親，對(duì)學(xué)生傾盡一腔母愛(ài)，學(xué)生也很喜歡自己的輔導(dǎo)員。而另一個(gè)輔導(dǎo)員，除必要的工作之外，并非事必躬親，更多的是用自己的文化素養(yǎng)培養(yǎng)學(xué)生自己管理自己的能力、引導(dǎo)學(xué)生通過(guò)思考、比較，樹(shù)立正確的人生觀、價(jià)值觀；啟發(fā)學(xué)生自愛(ài)、自信、自尊、自強(qiáng)，培養(yǎng)學(xué)生自己管理自己的能力；在班上營(yíng)造一種好學(xué)上進(jìn)的積極班風(fēng)，而又不乏溫暖友好的同學(xué)關(guān)系，引導(dǎo)學(xué)生認(rèn)識(shí)、分析、評(píng)判社會(huì)現(xiàn)象……總之，目的在于營(yíng)造一種以提高人的整體素質(zhì)為核心的文化氛圍，使全班同學(xué)的一切活動(dòng)、一切關(guān)系和一起追求都圍繞這個(gè)核心運(yùn)轉(zhuǎn)。如果這樣，前一老師帶出來(lái)的學(xué)生可能是循規(guī)蹈矩的，馴服聽(tīng)話的，刻苦學(xué)習(xí)的，但卻未必是對(duì)社會(huì)極其有用的人才，而后一個(gè)老師帶出來(lái)的學(xué)生卻可能是有較高素質(zhì)、有創(chuàng)造思維能力、勇于面對(duì)困難挫折、工作上能獨(dú)擋一面的人才。這兩個(gè)學(xué)工老師可以說(shuō)是對(duì)學(xué)生都有愛(ài)心，但卻因?yàn)樽陨淼奈幕仞B(yǎng)的差異而使“愛(ài)心”有著不同的內(nèi)涵。當(dāng)然，說(shuō)“愛(ài)心”“不要只注重對(duì)生活的關(guān)心”，但并不排斥對(duì)學(xué)生生活的關(guān)心。雪中送炭，始終會(huì)令人終身難忘。
（三）文化素養(yǎng)與工作方法。無(wú)論在何種范圍，對(duì)何種對(duì)象作思想工作，大家認(rèn)同的一條經(jīng)典是“以情動(dòng)人，以理服人”，這個(gè)“情”“理”就很有學(xué)問(wèn)。一般來(lái)說(shuō)，老師在本學(xué)生中是有權(quán)威的，老師說(shuō)的話，學(xué)生在一般情況下是不反對(duì)的，但千萬(wàn)不要以為學(xué)生就完全信服了，“口服心不服”的情況是經(jīng)常存在的。
“會(huì)生活、會(huì)學(xué)習(xí)、會(huì)創(chuàng)造、會(huì)做人”的人才是我們教育的目的，而不是只會(huì)死啃書本高分低能的書呆子。要達(dá)到這一目標(biāo)，學(xué)生管理者無(wú)疑應(yīng)起主導(dǎo)作用。要起好主導(dǎo)作用，如果沒(méi)有一定的教育學(xué)、心理學(xué)、社會(huì)學(xué)、哲學(xué)、歷史、科技等知識(shí)，很難有成效地?fù)?dān)此重任。
因此，離開(kāi)學(xué)工人員自身的文化素養(yǎng)，談愛(ài)心，是盲目的；談責(zé)任感，是經(jīng)不起考驗(yàn)的；談工作方法，是蒼白無(wú)力的。要提高學(xué)工人員工作的質(zhì)量，必須注意自身的文化修養(yǎng)，注意自身豐厚的文化功底。
前段時(shí)間公司總經(jīng)理送給我們每一位中層管理者兩本書：馮侖的《野蠻生長(zhǎng)》和德魯克的《卓有成效的管理者》，讓我們認(rèn)真閱讀，好好體會(huì)。我首先分別讀了這兩本書，然后我又想為什么總經(jīng)理同時(shí)送這兩本書給我們呢？是否要讓我們?nèi)ンw會(huì)這兩本書中所講的共同的東西。帶著這個(gè)問(wèn)題，我有重新讀了這兩本書，發(fā)現(xiàn)對(duì)于管理的問(wèn)題，這兩本講到一些同樣的問(wèn)題，給出了同樣的答案，讓我感受到我們中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)家從實(shí)踐中同樣悟到管理的真諦！
首先談第一個(gè)問(wèn)題，關(guān)于人的管理，一個(gè)管理者容易犯錯(cuò)誤的地方在于弄不清楚管理自己還是管理別人。一個(gè)人印了名片當(dāng)上總經(jīng)理之后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)他開(kāi)始抱怨別人，似乎管理就是管別人，讓別人按照自己的想法做事，而起只要管理不好就是別人的錯(cuò)，炒人、罵娘，與同伴勾心斗角，反正自己沒(méi)錯(cuò)兒。殊不知，偉大的人管理自己而不是領(lǐng)導(dǎo)別人。記得《從銷售走向管理：職業(yè)經(jīng)理人的三項(xiàng)修煉》的培訓(xùn)課程告訴我們，經(jīng)理的第一項(xiàng)修煉：自我精進(jìn)，即首先是做好自我管理。自我管理首先做好五個(gè)方面的轉(zhuǎn)變：一是認(rèn)知的轉(zhuǎn)變，管理者不是任人擺布的演員，而是要集編導(dǎo)于一身的全才，他不但要親自編劇，還要人每個(gè)部屬演員充分發(fā)揮其演技與能力，管理者的重點(diǎn)在“導(dǎo)”，部屬則以“演”；二是角色的轉(zhuǎn)變，做好六種角色，計(jì)劃者、執(zhí)行者、評(píng)估者、控制者、人員發(fā)展者，團(tuán)隊(duì)建立者；三是職責(zé)的轉(zhuǎn)變，比如對(duì)于基層銷售經(jīng)理，他的職責(zé)就是以最低成本創(chuàng)造最高銷售額和市場(chǎng)份額，通過(guò)有效的人員聘用、培訓(xùn)、激勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)來(lái)管理和開(kāi)發(fā)人才，并建立高生產(chǎn)力的團(tuán)隊(duì)；四是能力的轉(zhuǎn)變，管理學(xué)者凱茲早在1955年即提出三種管理能力至今仍被世人沿用，包括：技術(shù)、人際關(guān)系技巧、概念，以上三種技巧，其重要性依管理職能的不同而有所變化，近年來(lái)，管理學(xué)家又根據(jù)企業(yè)的發(fā)展需要提出了第四種管理技能---政治性技能也是非常重要的。就職位高低而言，管理階層都需要人際關(guān)系技巧，但對(duì)于較低階層的管理者比對(duì)較高階層的主管還重要。而對(duì)較低階層管理者來(lái)說(shuō)，技術(shù)通常比概念更重要，因?yàn)樗麄冎饕穆氊?zé)是在現(xiàn)有的組織內(nèi)執(zhí)行策略和流程。中層管理者的角色，主要是依照現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)，設(shè)法執(zhí)行上級(jí)所建立的目標(biāo)和政策，故須具備大約相等的技術(shù)、人際關(guān)系和概念。對(duì)于高階主管來(lái)說(shuō)，概念最重要。高階主管的職責(zé)主要是制定策略性決策。做這些決策需要一些技術(shù)性知識(shí)，而人際關(guān)系技巧則有助于獲得情報(bào)及影響下屬熱誠(chéng)地執(zhí)行決策。不過(guò)，策略性決策的品質(zhì)，主要還是決定于決策者的概念；五是心態(tài)的轉(zhuǎn)變，管理者要有一個(gè)好的心態(tài)，最近我的體會(huì)是，管理者的包容心、平常心非常重要，包容心可以讓你真正去用人所長(zhǎng)，容人所短，發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的能力；平常心可以讓你做到“不以物喜、不以己悲”，先團(tuán)隊(duì)?wèi)n而憂，后團(tuán)隊(duì)樂(lè)而樂(lè)！
接著談第二個(gè)問(wèn)題，管理的人，前面談到了自我管理的五個(gè)方面的要求，但是我要強(qiáng)調(diào)的是自我管理僅僅只是做到這五個(gè)方面的轉(zhuǎn)變還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，有效的管理者一定要注重貢獻(xiàn)，并懂得將自己的工作與長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)結(jié)合起來(lái)。要常常自問(wèn)：“我對(duì)我服務(wù)的公司，在績(jī)效和成果上，我能有什么貢獻(xiàn)？”重視貢獻(xiàn)是有效性的關(guān)鍵。所謂有效性，表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：1、自己的工作，包括工作內(nèi)容、工作水準(zhǔn)及其影響；2、自己與他人的關(guān)系，包括對(duì)上司、對(duì)同事和對(duì)下屬；3、各種管理手段的應(yīng)用，例如會(huì)議或報(bào)告等。重視貢獻(xiàn)，足以消除管理者的一項(xiàng)基本問(wèn)題：讓你在一團(tuán)亂麻似的事務(wù)中理出輕重緩急來(lái)，能分清楚什么是重要的事和緊急的事。比如，客戶投訴是緊急的事，但員工沒(méi)有權(quán)力，只有老板可以做主，雖然問(wèn)題一下解決了，老板很有成就感，他卻做了別人的事情，重要的事是建立制度，設(shè)定服務(wù)章程。管理自己，就是做重要的事，也就是管理自己的事。緊急的事，通常都是管理別人或代替別人管理的事，學(xué)會(huì)管理自己，就會(huì)變得很從容，因?yàn)榘阎匾氖拢ü緫?zhàn)略、員工培訓(xùn)、制度建設(shè)）都做好了，剩下的事員工自己就能處理了。管理自己永遠(yuǎn)比管理別人重要，行為管理、行為矯正的關(guān)鍵是校正自己的行為。人最不善于管理自己的時(shí)間，如果要管理好自己的時(shí)間，首先應(yīng)該了解自己的時(shí)間實(shí)際上是怎么耗用的，有效的管理者，第一步應(yīng)先估計(jì)究竟有多少“自由時(shí)間”真正是他自己的時(shí)間，然后保留出相當(dāng)分量的一段連續(xù)性的整塊時(shí)間來(lái)。一旦發(fā)現(xiàn)還有別的事情在“蠶食”他保留的時(shí)間，便立刻再分析他的時(shí)間記錄，再將其中比較次要的工作重新過(guò)濾一次。他們已知道這層道理，因此不至于過(guò)分刪減。管理的人憑什么哪薪水？是在于管理者不是根據(jù)他自己所做的事情來(lái)領(lǐng)取薪水，而是根據(jù)他的下屬所做的事情來(lái)領(lǐng)取薪水。
管理是一個(gè)永恒的話題，最后我要說(shuō)：管理和愛(ài)情一樣，都清楚又都不清楚，都有道理有都沒(méi)有道理，需要大家共同去實(shí)踐和體會(huì)！