時間：2022-11-20 17:40:24
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流程管理為何實施難
“流程”起源于何時、何地，已經(jīng)很難探究了。有一種說法是從18世紀(jì)中葉的手工業(yè)作坊時代開始就有了流程的概念。有了專業(yè)化分工后，流程有了長足的發(fā)展；而上世紀(jì)80年代流程管理、優(yōu)化和重組思想的出現(xiàn)，使得流程管理引起了管理學(xué)界的震動。如今，流程管理已經(jīng)發(fā)展為一門非常重要的管理學(xué)科，是企業(yè)變革管理的有效工具，甚至被推崇為企業(yè)塑造核心能力的有效方法。這也是我們將流程管理的健康指數(shù)作為“組織健康指數(shù)”重要指標(biāo)之一的原因。
九略管理咨詢公司對于第五期調(diào)查問卷進(jìn)行了整理和統(tǒng)計分析，從結(jié)果來看，大多數(shù)企業(yè)對流程管理的思想有所接受，并在運營管理中或多或少采取了流程管理的方法。但是，也存在一些共性的問題，首先是流程對于企業(yè)的作用方面，還缺乏深入的理解；另外，流程管理實施過程中也存在一些不足之處。
先說說第一個問題，流程對于企業(yè)的作用主要表現(xiàn)在以下幾個方面。
第一是通過流程，引入持續(xù)優(yōu)化的管理思想。
流程是基于企業(yè)要完成的事情的，這就是我們所說的“有事就有流”。我們甚至可以說，“企業(yè)的活動就是由一個個流程組成的”。流程管理的思想就是從企業(yè)要做的事出發(fā)，如何將這些事情做得更好。流程管理的精髓就在于提供一種持續(xù)優(yōu)化的方法。
第二是對企業(yè)的經(jīng)營管理事務(wù)進(jìn)行規(guī)范。
比如，當(dāng)一件事情需要兩個以上的崗位或部門進(jìn)行協(xié)作時，流程是一種很好的工具。首先流程清晰界定了各個協(xié)作者在這件事情中要做什么，其次界定了這件事情完成的次序，也就是各個協(xié)作者履行職責(zé)的先后順序，流程還界定了各個協(xié)作者之間的協(xié)作關(guān)系。
第三是通過流程持續(xù)優(yōu)化提高效率，從而獲得競爭優(yōu)勢。
流程管理強調(diào)時間概念，流程各個步驟耗費的時間是多少，過程中無效等待的時間有多少，都是提高流程效率該考慮的問題，流程管理正是提供了不斷提升效率的方法。
第四是通過流程來加強控制。
對于一項業(yè)務(wù)和管理事務(wù)來說，決定其是否能夠順利完成或完成質(zhì)量好壞的往往是幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。流程管理正是提供了這么一套工具，讓我們從眾多的組成環(huán)節(jié)中找出關(guān)鍵的幾個環(huán)節(jié)，將這幾個關(guān)鍵點把握好，就能夠保證整個事務(wù)順暢高效地運行。
第五是通過流程來解決信息的傳遞、整理、集成問題。
信息管理成為一項令人頭疼的問題，我們可以通過對流程的梳理來判斷公司哪些信息是有用的，哪些是與公司管理和業(yè)務(wù)無關(guān)的；通過流程來界定每個環(huán)節(jié)的信息輸入、輸出、信息如何加工處理、信息如何規(guī)范、如何提高效率；每條流程會指定負(fù)責(zé)部門或負(fù)責(zé)人，由這個部門或人員來負(fù)責(zé)對這條流程相關(guān)信息的整理、集成工作。
第六是通過流程激活、優(yōu)化制度體系。
流程是動態(tài)的。正是因為流程的動態(tài)運行，才使得企業(yè)不斷運營發(fā)展。而制度則是相對靜態(tài)的。流程可以有效地激活企業(yè)的制度體系，通過流程不斷地運行去發(fā)現(xiàn)制度與流程不匹配之處，發(fā)現(xiàn)需要完善之處；而且通過對流程的優(yōu)化可以同時審視我們的制度體系。
第七是通過流程將一項企業(yè)事務(wù)的處理程序“固化”。
在有些企業(yè)，往往會出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：同一件事有些人去辦比較順利，有些人就比較困難；同一個步驟，不同的人完成的效果迥然不同……流程管理在解決這類問題上會有所幫助，通過流程將處理程序固化后，所有人員辦這件事時都按照流程去做，并且有助于形成標(biāo)準(zhǔn)化的處理方式，對不熟練的員工或新員工處理同樣的事務(wù)會有所幫助。
關(guān)于流程管理實施過程中的問題，我們可以通過一個具備典型特征的B公司來進(jìn)行深入分析。
B公司的主營業(yè)務(wù)是藥品的批發(fā)和，規(guī)模不大，但成長迅速，過程中不免遇到問題，其負(fù)責(zé)人在參與流程管理健康調(diào)查時跟我們聊到了企業(yè)中的一些事情。
問題呈現(xiàn)：B公司的運轉(zhuǎn)核心是負(fù)責(zé)訂單處理的業(yè)務(wù)部，不僅所有銷售業(yè)務(wù)的處理是業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)，是連接采購、庫房、質(zhì)檢、銷售、配送等部門和人員的中心；而且還是B公司的信息中心，老總需要了解的各種經(jīng)營信息都由業(yè)務(wù)部整理。這次出現(xiàn)的問題都與業(yè)務(wù)部相關(guān)，比如：
應(yīng)收賬款控制不力；
給客戶發(fā)貨的地址出現(xiàn)錯誤，造成交貨期延誤；
客戶信息的維護職責(zé)不清；
采購計劃不準(zhǔn)，造成庫存積壓；
接近過期的藥品沒有及時處理造成損失；
等等……
問題總結(jié)：B公司由于最近的業(yè)務(wù)突飛猛進(jìn)，內(nèi)部管理方面有所忽視，造成以上問題也是比較正常的。問題出現(xiàn)不可怕，關(guān)鍵在于要去分析和改進(jìn)。
其實B公司的這些問題都是流程的規(guī)范性問題，有些是實施不到位，有些是管理流程缺乏造成的。比如，“應(yīng)收賬款控制不力”是訂單審批流程中的權(quán)限設(shè)置以及客戶信用額度管理的問題；“客戶信息維護職責(zé)不清”是因為沒有及時建立流程來規(guī)范；“由于發(fā)貨地址的錯誤造成交貨期延誤”是因為沒有及時對流程進(jìn)行改進(jìn)……
專家分析與診斷建議：
對于像B企業(yè)這樣的中小企業(yè)，從流程入手進(jìn)行管理能力的提升是很好的辦法。中小企業(yè)本身的管理基礎(chǔ)薄弱，這是引入流程管理的好時機，因為原有的管理制度桎梏少，相對于大企業(yè)付出的管理成本會更少。
從上圖可以看出，流程管理體系應(yīng)該是一個包含制定運行、監(jiān)測反饋、評價優(yōu)化、修訂整理的循環(huán)，是一個不斷改進(jìn)、優(yōu)化的過程。我們知道，流程的兩大屬性是規(guī)范性和效率。上面所說的流程管理循環(huán)也是對流程的兩大屬性的不斷改進(jìn)和優(yōu)化。
但是，中小企業(yè)和大企業(yè)有不同的側(cè)重。大企業(yè)的流程優(yōu)化
(資料來源：九略管理知識庫)
需求更強烈地反映在效率方面。中小企業(yè)優(yōu)化點更多會集中在規(guī)范性方面，這也是由中小企業(yè)基礎(chǔ)管理水平較差所決定的。當(dāng)然，效率對于中小企業(yè)來說也是非常重要的，但是這個“效率”是規(guī)范基礎(chǔ)上的效率，為了追求效率而放棄規(guī)范性往往會引發(fā)風(fēng)險和管理漏洞。這也是B企業(yè)反映出的問題集中于規(guī)范性問題的原因。
而解決B企業(yè)的問題必須從兩個方面著手：如何建立新的流程以及如何進(jìn)行規(guī)范。
中小企業(yè)在建立流程時，應(yīng)該抓住關(guān)鍵，沒有必要對所有的管理事務(wù)都建立流程，比如主要業(yè)務(wù)流程以及必要的支持流程對于中小企業(yè)來說就是比較關(guān)鍵的。在建立流程時，推薦采用最佳實踐法和內(nèi)部調(diào)研法相結(jié)合的方法。
最佳實踐法
最佳實踐法，顧名思義是用行業(yè)內(nèi)或相同性質(zhì)企業(yè)最佳的流程作為公司的流程。一般來說新建企業(yè)或開展新業(yè)務(wù)時常采用這種方法，根據(jù)企業(yè)的特點稍作修改，就可以拿過來用了。
內(nèi)部調(diào)研法
內(nèi)部調(diào)研法是我們給企業(yè)建立流程時常用的方法。對于有一定管理基礎(chǔ)的企業(yè)非常適用。通過內(nèi)部訪談、問卷、溝通會等調(diào)研方法將這些流程用流程語言表現(xiàn)出來。
結(jié)合法
中小企業(yè)的管理基礎(chǔ)薄弱，除了有些事務(wù)是“有流無形”的，還有很多是“有事無流”、甚至連事情都不存在的，比如從來沒做過預(yù)算的要建立預(yù)算管理流程。因此，在實際工作中對于中小企業(yè)需要用結(jié)合法來建立流程。
流程的規(guī)范性則應(yīng)該從以下方面去考慮：
組織是否健全。指流程步驟的執(zhí)行部門或崗位是否完備，具體的意思有兩層。一是組織中是否存在流程涉及的某個崗位或部門；二是流程應(yīng)該涉及的崗位或部門是否在流程中出現(xiàn)。
職責(zé)界定是否明晰。流程都是由一系列的步驟（環(huán)節(jié)）組成的，每個環(huán)節(jié)都有相應(yīng)的操作者，操作者的工作內(nèi)容就是我們所說的“在流程中的職責(zé)”。我們在給企業(yè)做組織診斷時經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)職責(zé)混亂、錯位、缺失、描述不清晰等等問題，在流程圖中我們能夠更加清晰地看出這條流程中各部門或崗位的職責(zé)界定和配合中的問題。
環(huán)節(jié)是否完整。環(huán)節(jié)的完整性主要表現(xiàn)在兩個方面，一是是否有缺失環(huán)節(jié)，流程中會伴隨人、財、物、信息的流動，環(huán)節(jié)的缺失會導(dǎo)致流程運行受阻；二是環(huán)節(jié)的描述是否完備，特別是關(guān)鍵環(huán)節(jié)的描述，描述不清楚、不到位也會造成問題。
信息是否規(guī)范、完整。流程中傳遞的信息一般會以口頭或表單的形式出現(xiàn)，口頭形式傳遞速度快，但容易造成誤解，并且在很多情況下口頭形式無法完成對信息的描述，因此更多的時候我們會采取表單的形式。表單的規(guī)范性和完整性對于流程的執(zhí)行是有直接影響的。
相關(guān)制度、操作規(guī)范是否完整、有效。相關(guān)制度文件、操作規(guī)范是流程的重要組成部分。這里也涉及兩個層面的問題，首先是必要的制度或操作規(guī)范是否具備、是否全面完整；其次是制度和操作規(guī)范是否有效，與流程執(zhí)行有沒有沖突。
是否有必要的監(jiān)控措施，監(jiān)控是否有效。在任何管理學(xué)理論書籍中對于“控制”的闡述都會占據(jù)很大的篇幅，有效地控制可以說是體現(xiàn)管理水平的重要指標(biāo)。對于流程來說，必要和有效的監(jiān)控是保證流程運行質(zhì)量的重要手段。B公司的應(yīng)收賬款問題的原因應(yīng)該就在于訂單處理流程中缺乏必要控制手段。
流程文件是否規(guī)范。 流程文件的規(guī)范性表現(xiàn)在流程語言的運用上，即用規(guī)范的流程意圖、工具、符號語言來表述流程文件。
關(guān)鍵詞：職能管理；流程管理；管理哲學(xué)；革命
自1776年亞當(dāng)·斯密的《國富論》發(fā)表以來，金字塔式的組織架構(gòu)、職能化的組織分工管理方式一直主宰著企業(yè)的組織運作方式。這種功能性組織方式在大批量生產(chǎn)、以生產(chǎn)為中心的經(jīng)營環(huán)境中具有極大的價值并發(fā)揮了無可替代的作用。
一、功能管理的價值以及發(fā)揮作用的環(huán)境
勞動分工思想的重大價值，體現(xiàn)在斯密對別針生產(chǎn)的精彩描述之中。在《國富論》中，斯密認(rèn)為，創(chuàng)造財富的生產(chǎn)力的最大的改進(jìn)，以及勞動在任何地方的應(yīng)用所體現(xiàn)的技能、熟練和判斷的大部分，都是勞動分工的結(jié)果，即勞動分工是勞動效率提高的主要原因。他列舉制針生產(chǎn)說明整個問題。斯密的結(jié)論是，在分工和適當(dāng)?shù)膮f(xié)作的情況下，制針?biāo)瓿傻墓ぷ髁繉⑻岣?40~4800倍。分工提高了工人的職業(yè)熟練程度，節(jié)約了由一種工作轉(zhuǎn)到另一種工作的時間；同時，機器的使用也大大地便利和簡化了勞動。在企業(yè)以大量制造標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品為目標(biāo)的情況下，體現(xiàn)專業(yè)分工精神的企業(yè)組織所采用的分解和再分解——將整體分解為部件，部件再分解為元件，并通過每一個步驟的規(guī)范化、簡單化和各個部件的最優(yōu)化的生產(chǎn)——來實現(xiàn)產(chǎn)品整體的最優(yōu)化生產(chǎn)和生產(chǎn)成本的大幅度的減低，是非常有效的。
建立在分工和職能化基礎(chǔ)上的企業(yè)組織形式及相應(yīng)的管理理論的基本特點可以概括為兩點：強調(diào)將可重復(fù)的產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營活動分解為一系列標(biāo)準(zhǔn)化和次序化的任務(wù)，并分配給特定的執(zhí)行者，以降低單位產(chǎn)品的勞動成本和設(shè)備成本并提高生產(chǎn)效率；強調(diào)由特定的管理層來監(jiān)督和確保執(zhí)行者有效地完成既定任務(wù)，進(jìn)而形成各種職能部門和自上而下、遞階控制的金字塔狀的科層式的組織結(jié)構(gòu)。這種科層式的組織結(jié)構(gòu)的核心是對組織效率的追求，它反映了生產(chǎn)社會化過程中短缺的市場環(huán)境下對大量產(chǎn)品生產(chǎn)的追求的實際。按照馬克斯·韋伯的論斷，它建立在合理的組織規(guī)則的基礎(chǔ)之上，管理權(quán)力完全來自于規(guī)則，以技術(shù)理性考察一切事物，信息的傳遞依據(jù)嚴(yán)密的組織規(guī)則進(jìn)行，具有更精確、更迅速、更有效率，也更少摩擦的特點。韋伯的科層式的組織結(jié)構(gòu)理論固化了斯密的分工原則和科學(xué)管理的精神，成為當(dāng)時企業(yè)組織廣泛采用的組織形式。
二、傳統(tǒng)管理哲學(xué)的缺陷和原因
事實上，科層式職能管理這種建立在技術(shù)理性基礎(chǔ)上的企業(yè)組織及管理形式在一開始就具有其固有的缺陷。明確的職責(zé)劃分導(dǎo)致了部門利益和目標(biāo)的分割和沖突，組織設(shè)置缺少橫向的溝通；并且在實踐中經(jīng)常出現(xiàn)上下級之間的信息的封鎖，下級為了自己的利益對信息進(jìn)行選擇性的傳播，導(dǎo)致上級在信息把握上的失真，進(jìn)而生產(chǎn)出錯誤的決策；刻板的組織程序決定組織缺少應(yīng)對非常態(tài)事件的靈變性；嚴(yán)格的職位管理消弭了組織成員的創(chuàng)造性。這種建立在形式的技術(shù)理性基礎(chǔ)上的以消除管理中的非理性因素為目的，追求組織的利益最大化的職能管理，在經(jīng)歷了新的信息技術(shù)變革和經(jīng)濟全球化浪潮的沖擊，已經(jīng)越來越背離它的最初的出發(fā)點，成為企業(yè)組織發(fā)展的障礙。
20世紀(jì)后半期，隨著信息技術(shù)應(yīng)用的普及和管理理論的發(fā)展，傳統(tǒng)的按照職能管理哲學(xué)組織起來的企業(yè)內(nèi)在的問題逐漸顯露出來。實踐中當(dāng)以顧客為中心來考察企業(yè)的活動時，我們可以經(jīng)常地發(fā)現(xiàn)這樣的問題：各部門按照專業(yè)職能劃分，每個部門類似“鐵路警察，各管一段”，只關(guān)心本部門的工作，并以達(dá)到上級部門的滿意為信條，企業(yè)的員工并不關(guān)心生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)是否能滿足顧客的需要，結(jié)果是沒有人對企業(yè)的整個經(jīng)營過程負(fù)責(zé)。過細(xì)的專業(yè)分工導(dǎo)致人們將工作的重心放在個別作業(yè)的效率的提升之上，而忽視了整個組織的使命，弱化了組織的整體的功能；隨著組織的規(guī)模的擴大，管理層次增多，指揮線路延長，信息傳導(dǎo)和溝通的成本顯著上升，也增加了信息傳導(dǎo)失真的可能性。與此同時，在目前的多變的市場環(huán)境中經(jīng)常地處于被動的境地，企業(yè)的管理成本增加，管理效率下降。
造成傳統(tǒng)企業(yè)組織及管理的被動處境的根本的因素是市場環(huán)境的變化。傳統(tǒng)企業(yè)的建構(gòu)基礎(chǔ)是短缺的市場環(huán)境，傳統(tǒng)企業(yè)面對的是無限的市場的需求，一個追求利潤最大化的理性的“經(jīng)濟人”的合理的行為就是生產(chǎn)出無限的物質(zhì)產(chǎn)品，在這樣的市場里誕生的經(jīng)濟哲學(xué)是在今天看來是非常古老的“供給能創(chuàng)造自己的需求”信條，在此基礎(chǔ)上建構(gòu)的企業(yè)組織和企業(yè)的管理形式，只能是具有技術(shù)效率特質(zhì)的職能管理，企業(yè)通過這種管理，可以最大限度地推動物質(zhì)實體的產(chǎn)出和流動。于是，在20世紀(jì)50~60年代之前，企業(yè)的競爭的焦點是生產(chǎn)成本和產(chǎn)品的價格，各種有助于實現(xiàn)產(chǎn)品生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化、自動化和規(guī)?；笊a(chǎn)的管理技術(shù)和生產(chǎn)手段層出不窮，并將物美價廉的市場學(xué)說推向極至。這是傳統(tǒng)管理的本質(zhì)。
而自上世紀(jì)60~70年代以來，企業(yè)面對的是完全不同的市場環(huán)境。經(jīng)過傳統(tǒng)的社會化產(chǎn)品生產(chǎn)的推動，過去的供給導(dǎo)向的市場轉(zhuǎn)變?yōu)樾枨髮?dǎo)向的市場，賣方市場轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方市場。這個時期市場的特點是消費者主導(dǎo)而不是過去的生產(chǎn)者主導(dǎo)，消費者需求的個性化和多樣化體現(xiàn)了這種特點。在這個市場上，作為個體的消費者，它的需求首先是獨立的，每一個消費者都有著各自不同的需求。并且，作為生產(chǎn)者的企業(yè)，所核算的市場需求總量也不是各個個體需求量的簡單的相加。這種需求總量的計算就像人際關(guān)系的計算一樣復(fù)雜，經(jīng)驗看來，這種計算完全是不可能的。所以，作為生產(chǎn)者的企業(yè)在這種轉(zhuǎn)型的市場上可以說是非常地?zé)o助。此時，企業(yè)作為生產(chǎn)者追求利潤最大化的本質(zhì)沒有改變，市場的變化促使企業(yè)必須轉(zhuǎn)變過去的對技術(shù)和生產(chǎn)能力的關(guān)注為對消費者需求和潛在需求的關(guān)注，并建立起完善的消費者導(dǎo)向的生產(chǎn)和服務(wù)體系。對消費者的爭奪成為了企業(yè)之間競爭的焦點，對變化著的消費者市場的把握成為企業(yè)管理的核心。
三、消費者導(dǎo)向的企業(yè)管理的核心是流程管理
為了適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境的變化，企業(yè)變革的構(gòu)想應(yīng)運而生，從流程再造切入，應(yīng)用信息技術(shù)來配合組織變革。傳統(tǒng)工業(yè)時代的企業(yè)不是不存在流程，但是傳統(tǒng)工業(yè)時代的企業(yè)流程是建立在勞動分工理論基礎(chǔ)之上的，由于特定的市場環(huán)境決定的注重對生產(chǎn)流程的精細(xì)分工，同時與之相適應(yīng)的是金字塔式的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和細(xì)致的崗位劃分，流程管理完全地處于一種被動的從屬地位。傳統(tǒng)的市場比較穩(wěn)定，那時的流程也就相對固定，更高的效率的追求可以通過職能管理獲得。而在今天，企業(yè)面對的是消費者主導(dǎo)的變動的市場環(huán)境，由此決定的企業(yè)的流程也必須不斷地變動，流程管理也就必然地取代傳統(tǒng)的職能管理成為企業(yè)管理的核心。
西方有關(guān)企業(yè)流程管理的比較有影響的理論是哈默博士提出的“再造企業(yè)”理論。哈默再造企業(yè)理論的核心內(nèi)容是徹底拋棄分工理論，將科層組織結(jié)構(gòu)壓縮成扁平組織，企業(yè)將工作任務(wù)或不同的步驟壓縮起來，全部交給專案員或?qū)０附M來完成。流程是哈默再造企業(yè)理論的核心概念。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的起點與歸宿是顧客，企業(yè)作業(yè)流程的一切步驟均是為了顧客，企業(yè)作業(yè)的一切步驟均是按照富有彈性的、面向顧客的、最有利于生產(chǎn)的方式進(jìn)行。中國聯(lián)想集團的實踐生動地說明這種企業(yè)管理哲學(xué)轉(zhuǎn)變的必要性。在1997年以前，聯(lián)想集團一直搞的是崗位責(zé)任制，按照職能分工，比如：財務(wù)應(yīng)該具有什么樣的職能，售后服務(wù)應(yīng)該具有什么樣的職能等。后來發(fā)現(xiàn)崗位定完之后，部門與部門之間的接口成為了問題。尤其是模糊地帶，部門互相推諉或者互相重疊。聯(lián)想公司試圖把接口的職責(zé)說清楚，結(jié)果發(fā)現(xiàn)是越說越麻煩。最后的結(jié)論是，現(xiàn)代的企業(yè)不能再按照職能來劃分部門，而應(yīng)該以客戶的需求來劃分，以上游的供應(yīng)產(chǎn)商為鏈接條件，在公司樹立流程觀念。
建立在流程管理理念基礎(chǔ)上的業(yè)務(wù)流程再造（businessprocessreengineering）提倡的是以顧客導(dǎo)向進(jìn)行組織變革，鼓勵員工授權(quán)以達(dá)到適應(yīng)快速變動的環(huán)境的目的，核心是要為企業(yè)構(gòu)建“把顧客的需要放在中心地位”的流程體系。包括：要求從訂單到交貨（提供服務(wù)）的企業(yè)的一連串作業(yè)活動，按照“所有工作活動必須以滿足顧客需求為核心”的原則，打破原有的科層組織中的職能和部門的界限，使企業(yè)的活動重新構(gòu)建在跨越職能部門和分工界限的“顧客需要導(dǎo)向”的基礎(chǔ)上。要求重新檢查不具有價值增殖的作業(yè)活動，簡化或合并非增殖的部分，剔除或減少重復(fù)出現(xiàn)和不需要的流程所造成的浪費，并將所有具有價值增殖的作業(yè)活動重新組合，優(yōu)化企業(yè)的整體的業(yè)務(wù)流程，提高企業(yè)運營效率。
從管理學(xué)發(fā)展的一般邏輯來看，可以說流程管理是對傳統(tǒng)的職能管理的發(fā)展，如果流程管理能夠創(chuàng)造出什么價值，發(fā)揮出一點積極的作用，那么它也是建立在傳統(tǒng)的職能管理的內(nèi)在的完備和有效性上的。也就是說，企業(yè)流程管理（再造）理念是針對西方企業(yè)中分工過細(xì)而造成的管理障礙而進(jìn)行的改革，它從一開始就是以傳統(tǒng)的科學(xué)的職能管理為基礎(chǔ)的，流程管理只是以另外的一種新的方式對這種已經(jīng)存在的職能管理力量的重新整合，當(dāng)然，這種整合是帶有根本性的觀念，某種程度上也有技術(shù)方面的變革。對于我國的大多數(shù)企業(yè)特別是國有企業(yè)來說，面臨的并不是分工過細(xì)，而是職責(zé)不清、分工不明造成的管理效率低下問題，相應(yīng)的解決問題的方法和思路應(yīng)該是完全不同的，但是，消費者為中心的管理哲學(xué)的確立、以流程方式管理和改造企業(yè)的組織和管理技術(shù)則是企業(yè)成長的方向。
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3．時蓉華主編．社會心理學(xué)．上海人民出版社。
關(guān)鍵詞：流程管理模式；護理管理；應(yīng)用
在醫(yī)療機構(gòu)中，護理人員的工作素質(zhì)和工作流程的安排是影響醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的關(guān)鍵，因此要想提高院內(nèi)護理質(zhì)量，就必須根據(jù)現(xiàn)有的醫(yī)療資源，制定科學(xué)合理的護理服務(wù)流程，規(guī)定相關(guān)操作標(biāo)準(zhǔn)，確保各項護理工作有條不紊的進(jìn)行[1]。醫(yī)療機構(gòu)中科室眾多，各個科室之間的工作相互關(guān)聯(lián)，因此護理管理工作較為復(fù)雜，加強流程管理是完善護理管理體系的有效措施。此次試驗旨在探討流程管理模式在護理管理中的應(yīng)用效果，結(jié)果如下：
1.資料及方法
1.1基本資料
將我院112名護理工作人員及同期住院患者170例納入研究，從2015年5月開始實施流程管理模式。護理人員基本資料為：副主任護師5名，主管護師17名，護師43名，護士47名，年齡最大者38歲，最小者22歲，平均年齡為（29.1±5.4）歲，平均護齡為（6.3±2.1）年，其中本科學(xué)歷32例，大專學(xué)歷47例，高中學(xué)歷21例，中專學(xué)歷12例。
1.2方法
在實施流程管理模式時，首先要對之前采用的護理流程進(jìn)行評估，發(fā)現(xiàn)護理人員在心理護理干預(yù)、人性化護理等方面做的不到位，缺少與患者的溝通，且護理排班制度不合理，分析以往t療風(fēng)險及醫(yī)療糾紛發(fā)生的原因，總結(jié)護理流程中的不足之處。同時，正確評估患者的護理需求，明確護理工作的重心，平衡各方要素制定科學(xué)可行的護理流程。具體方案如下：①護理人員培訓(xùn)，提升護理人員綜合素質(zhì)，包括醫(yī)療技術(shù)以及工作素質(zhì)。在制定了護理流程及操作標(biāo)準(zhǔn)后，準(zhǔn)確傳達(dá)給所有的護理人員，強調(diào)按照流程實施護理干預(yù)的重要性，端正護理人員的工作態(tài)度，實施以患者為中心的護理措施，主動關(guān)心患者，獲取患者的信任與配合；②輪崗競爭制，讓護理人員接觸不同的工作，選擇自己適合的崗位，提高工作安排的公平合理性，同時確保每一個護理人員都能夠勝任自己的本職工作，保障護理流程實施的質(zhì)量；③工作強度合理化，護理人員的工作比較辛苦，而且在不同時段其工作強度不一，因此排班時必須有一定的彈性范圍，在工作多的時候多安排班次，確保護理人員在完成基礎(chǔ)性工作的時候有空余的時間與患者溝通，了解患者的需求，實施專業(yè)化人性化的醫(yī)療護理；④嚴(yán)格按照護理流程運作，由主管護師自己科室內(nèi)的護理人員進(jìn)行管理，確保所有的護理人員都能熟記護理流程及標(biāo)準(zhǔn)，并且按照規(guī)定執(zhí)行，將護理工作的管理結(jié)構(gòu)化，明確各個環(huán)節(jié)的負(fù)責(zé)人，如有不足之處及時指正，確保管理流程實施的有效性。
1.3判定標(biāo)準(zhǔn)
在流程管理模式實施前后的一年，即2014年5月至2016年5月，由管理者對護理質(zhì)量、工作效率等指標(biāo)進(jìn)行評分，同時綜合患者滿意度、醫(yī)療糾紛發(fā)生率等指標(biāo)，評價護理流程制定對于護理質(zhì)量的提升效果[2]。對比流程管理模式實施前后的醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，評價其應(yīng)用價值。
1.4統(tǒng)計學(xué)分析
選取SPSS16.0統(tǒng)計學(xué)軟件對數(shù)據(jù)加以處理，計數(shù)資料采取百分率（%）加以表示，2組對比采取χ2檢驗，P
2.結(jié)果
實施流程管理模式后，醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量優(yōu)于實施前，兩組數(shù)據(jù)對比差異顯著（P
3.討論
在醫(yī)療機構(gòu)管理系統(tǒng)中引進(jìn)流程管理模式，能夠使護理服務(wù)變得更為規(guī)范、合理，使各項護理工作有既定的規(guī)則與標(biāo)準(zhǔn)，有序進(jìn)行，同時明確了各個工作人員的職責(zé)，在發(fā)生失誤時能夠找出責(zé)任人，對于護理人員有一定的督促作用。如今人們對于醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量要求更高，因此心理護理、舒適護理、并發(fā)癥防護等新的護理內(nèi)容已逐漸成為護理基礎(chǔ)工作之一，必須保證排班的合理性，才能夠讓護理人員有更多的時間實施這些護理措施。此次試驗中對比了流程管理模式實施前后的醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，結(jié)果表明該模式實施后護理人員的工作效率及質(zhì)量明顯提升，患者滿意度大大提高，醫(yī)療風(fēng)險事故發(fā)生率及醫(yī)療糾紛發(fā)生率顯著降低。
綜上所述：在護理管理中實施流程管理模式，能通有效提高護理工作質(zhì)量，因此值得在臨床時間中推廣及使用。
參考文獻(xiàn)：
關(guān)鍵詞：電子商務(wù)交易流程淘寶網(wǎng)拍前聯(lián)系第三方支付平臺
隨著電子商務(wù)及其相關(guān)技術(shù)的快速發(fā)展，網(wǎng)上購物已經(jīng)成為人們購物的主要方式之一。以“淘寶網(wǎng)”為代表的C2C（ConsumerToConsumer）電子商務(wù)形式也發(fā)展迅猛。據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，“淘寶網(wǎng)”已占據(jù)我國C2C市場72.9%的份額。如此大的份額其主要源于三個方面的競爭策略：網(wǎng)站建設(shè)初期的占領(lǐng)市場策略、交易方式策略和安全策略。
本文認(rèn)為，在“淘寶網(wǎng)”的發(fā)展過程中，交易策略即“淘寶網(wǎng)”網(wǎng)上交易流程最為重要，因為如果沒有一個公平、可靠、便捷、符合客戶交易特點的交易流程，即使電子商務(wù)中的安全問題及其他技術(shù)問題得到了解決，買賣雙方也無法在“淘寶網(wǎng)”上完成交易，淘寶也無法持久地蓬勃發(fā)展。
“淘寶網(wǎng)”網(wǎng)上交易流程采用“拍前聯(lián)系”方式，即通過即時聊天工具“淘寶旺旺”，買賣雙方先對交易物品的特性、價格等進(jìn)行溝通，再付貨款；采用第三方支付平臺為中介的支付方式，相比于傳統(tǒng)的貨到付款和款到發(fā)貨交易方式，平衡了買賣雙方的利益。但是這種交易流程仍舊存在著一些缺陷和問題，比如，若買方收到貨后不進(jìn)行確認(rèn)，將造成賣方資金積壓；對于買方要求退貨的情況，此交易流程未作考慮以及第三方支付平臺的信用級別較低等。
現(xiàn)有的網(wǎng)上交易流程
目前，各個電子商務(wù)網(wǎng)站廣泛采用的交易流程有三種或這三種流程的綜合。這三種交易流程是：貨到付款交易流程、款到發(fā)貨交易流程和以第三方支付平臺為中介的交易流程。
貨到付款交易流程。該交易流程中買方占有優(yōu)勢，買方首先在賣方的網(wǎng)站上瀏覽選擇商品，待賣方確認(rèn)訂單后發(fā)貨，當(dāng)買方收到商品后支付貨款。該流程保障了買方的利益，但無法保證賣方的利益，賣方?jīng)]有絕對的把握收到買方支付的貨款。
款到發(fā)貨交易流程。款到發(fā)貨交易流程是買方在賣方的網(wǎng)站上選擇商品后，直接將貨款支付到賣方，待賣方確認(rèn)收到貨款后才向買方發(fā)貨。該流程顯然無法保證買方的利益，買方很有可能支付了貨款但無法收到賣方的商品。
以第三方支付平臺為中介的交易流程。該交易流程是以第三方支付平臺為交易中介，為買賣雙方暫時保管貨款，買方先將貨款支付給第三方支付平臺，待買方收貨后，在第三方支付平臺上確認(rèn)，第三方支付平臺才將貨款劃給賣方。圖1顯示了以“支付寶”為例的交易流程，其交易過程如下：第一步：買方在賣方的網(wǎng)站上選擇商品，并選擇網(wǎng)上支付貨款；第二步：賣方確認(rèn)訂單后將買方網(wǎng)上支付的請求發(fā)送給第三方支付平臺（“支付寶”）；第三步：買方在線支付貨款至第三方支付平臺（“支付寶”）；第四步：第三方支付平臺（“支付寶”）向賣方發(fā)送支付結(jié)果，并通知其發(fā)貨；第五步：賣方根據(jù)反饋的支付結(jié)果，發(fā)送商品；第六步：買方收到貨物后，通知第三方支付平臺（“支付寶”）付款給賣方；第七步：賣方與第三方支付平臺（“支付寶”）結(jié)算貨款，賣方收款。
“淘寶網(wǎng)”網(wǎng)上交易流程也基本采用該種流程，但在交易細(xì)節(jié)上還有一些不同：買方在賣方的網(wǎng)站上瀏覽選擇商品時可以通過“淘寶旺旺”與賣方溝通；若買方不確定收貨，一段時間后，支付寶將自動將貨款匯至賣方賬戶；交易成功后，買賣雙方進(jìn)行信用互評，具體流程如圖2所示。
淘寶網(wǎng)交易流程的優(yōu)缺點分析
（一）淘寶網(wǎng)交易流程中的優(yōu)點
以“淘寶旺旺”為載體，實現(xiàn)“拍前聯(lián)系”?！芭那奥?lián)系”是指買方與賣方溝通聯(lián)系后再付款的方式，采用這種方式的網(wǎng)站必須同時提供便于買賣雙方進(jìn)行溝通的工具?！疤詫毦W(wǎng)”以“淘寶旺旺”為即時溝通工具，實現(xiàn)買賣雙方付款前的交流。
電子商務(wù)在我國發(fā)展的時間還不長，網(wǎng)上交易雙方的誠信監(jiān)管、交易的安全性等諸多問題還未得到解決，因此僅通過網(wǎng)站上的商品文字介紹或圖片就確定購買，買方必然會有所擔(dān)憂，這種對網(wǎng)上交易流程的質(zhì)疑進(jìn)而必然影響了C2C電子商務(wù)的發(fā)展?！疤詫毦W(wǎng)”借助“淘寶旺旺”，使其網(wǎng)上交易的買賣雙方可以對商品的特性、價格等先進(jìn)行溝通探討再付款，優(yōu)化了交易流程，提高了C2C的服務(wù)質(zhì)量。
以第三方支付平臺為中介，平衡買賣雙方利益?！疤詫毦W(wǎng)”采用以第三方支付平臺——“支付寶”為中介的交易流程，“支付寶”為買賣雙方暫時保管貨款，相對于貨到付款、款到發(fā)貨兩種交易流程，這種交易流程平衡了買賣雙方的利益。
貨到付款交易流程是買方具有優(yōu)勢的交易流程，買方若不滿意賣方提供的商品可以拒付貨款。此外，賣方有可能無法收到買方支付的貨款；款到發(fā)貨交易流程則相反，它是賣方具有優(yōu)勢的交易流程，賣方收到買方支付的商品貨款后有可能不發(fā)貨，造成買方的損失?！疤詫毦W(wǎng)”以“支付寶”為中介的交易流程平衡了買賣雙方的利益，買方確定訂單后將貨款匯至“支付寶”而不是賣方，因此賣方、買方均不可使用這部分資金。賣方發(fā)貨后，待買方收貨確定后才通知“支付寶”與賣方結(jié)算劃賬，因此賣方必須在實物交易成功后才能獲得貨款，有力地保障了買方的利益。而這種模式下，由于“支付寶”第三方的監(jiān)管，只要交易成功，賣方一定可以獲得貨款，有力地保障了賣方的利益。
增加“信用評價”環(huán)節(jié)，提高交易安全?！疤詫毦W(wǎng)”網(wǎng)上交易流程不同于其他C2C網(wǎng)站，在其交易流程的最后一個環(huán)節(jié)是交易雙方互相評定信用級別。評價分三種，好評+1分，中評不加分，差評-1分。若是買方或賣方對交易滿意可給對方好評，反之則中評或差評。這種交易流程，使得“淘寶網(wǎng)”網(wǎng)上交易的雙方的信用情況可視，若交易者存在欺詐行為，其信用級別必然較低，可以警示其他交易者與其交易時應(yīng)慎重。
在交易流程的最后加上“信用評價”環(huán)節(jié)，提高了網(wǎng)上交易的安全性，是“淘寶網(wǎng)”在安全策略方面的突破，也是其較之其他C2C網(wǎng)站的一個優(yōu)勢。
（二）淘寶網(wǎng)交易流程中的缺點
賣方資金積壓問題。買方收到商品通知“支付寶”后，“支付寶”才能與賣方結(jié)算，向賣方支付貨款。因此，對于賣方而言，存在著支付周期過長、資金積壓的問題。尤其是對于規(guī)模較小的賣方，資金的積壓問題很有可能造成其無法持續(xù)經(jīng)營，因此退出C2C市場。
缺少退貨情況的處理?！疤詫毦W(wǎng)”網(wǎng)上交易流程中未涉及對于退貨情況的特殊處理，而退貨情況是極為常見的。現(xiàn)在“淘寶網(wǎng)”交易流程中若買方對于商品不滿意或有其他原因，買方需在“支付寶”要求的期限內(nèi)申請“退款”，退款處理周期也較長。此外，若買方未在此期限內(nèi)申請，那么“支付寶”將直接將貨款匯至賣方賬戶，買方將無法追回此次交易的貨款。
缺少對賣方的約束。在交易流程中缺少對賣方的約束，賣方在網(wǎng)上的商品信息很有可能是其沒有或缺貨的商品，因此買方下了訂單后，賣方才提示買方說自己缺貨，造成此次交易失敗。這種對賣方約束的缺少，必然在一定程度下降低了“淘寶網(wǎng)”向買方提供服務(wù)的質(zhì)量。
第三方平臺無法處理交易糾紛?！爸Ц秾殹痹诮灰字兄黄鸬街薪榈淖饔?，對于買賣雙方的交易糾紛，“支付寶”或“淘寶網(wǎng)”都無法處理。
第三方支付平臺信用等級低且存在一定的金融風(fēng)險?！爸Ц秾殹钡鹊谌街Ц镀脚_的信用等級僅為一般的商業(yè)信用，較之于銀行而言，其信用等級是較低的，其抵御各類風(fēng)險的能力也相對較弱。因此，一旦“支付寶”在運作過程中出現(xiàn)問題，“淘寶網(wǎng)”網(wǎng)上交易流程即不可用。此外，買賣雙方把資金暫存于“支付寶”上，“支付寶”有挪用資金的可能性，這在一定程度上降低了“淘寶網(wǎng)”交易流程的安全性。
（三）淘寶網(wǎng)交易流程中需要解決的問題
通過以上對“淘寶網(wǎng)”網(wǎng)上交易流程的缺點分析，本文總結(jié)淘寶交易流程中需要改進(jìn)的問題有：賣方資金積壓問題、流程中無對退貨情況的處理、缺少對賣方的約束力和中介方的信用級別較低。因此，需要提出一種新型的既能保持淘寶網(wǎng)現(xiàn)有交易流程的優(yōu)點，又能解決上述問題的交易流程。
以銀行為中介、買賣保證金為保障的新型網(wǎng)上交易流程。本文針對上述分析，對“淘寶網(wǎng)”交易流程提出改進(jìn)建議，設(shè)想了一種以銀行為中介、買賣保證金為保障的新型網(wǎng)上交易流程，其交易流程如圖3所示。
該交易流程的具體過程是：第一步：買賣雙方獲得數(shù)字證書；第二步：買賣雙方通過“淘寶旺旺”商討交易，買方選擇商品；第三步：買方確認(rèn)交易商品，下訂單，并通知銀行；第四步：買方銀行凍結(jié)買方貨款和交易保證金；賣方銀行同時凍結(jié)與買方保證金相等數(shù)額的賣方保證金；第五步：賣方銀行通知賣方發(fā)貨；第六步：若賣方缺貨，則通知買方，繼續(xù)第七步；否則，跳至第九步；第七步：買方與賣方一同請求銀行解凍資金；第八步：雙方銀行均收到雙方的解凍請求后，解凍資金，交易結(jié)束，跳至第十二步；第九步：賣方發(fā)貨至買方；第十步：若買方滿意，則通知銀行劃款，繼續(xù)下一步；否則，則通知賣方要求退貨，跳至第七步；第十一步：銀行解凍雙方資金，并且買方銀行將貨款轉(zhuǎn)至賣方賬戶，交易成功；第十二步：買賣雙方信用評級。
該交易流程以銀行為中介，解決了第三方交易平臺（“支付寶”）信用級別不高的問題。買方、賣方都需要交付交易保證金，這在一定程度上約束了買方、賣方的交易行為。在該交易流程中，買賣任何一方無法單方面終止交易，只有雙方達(dá)成共識一同通知銀行時，雙方在銀行被凍結(jié)的資金才可以解凍，因此二者的利益得到了較好的均衡。
但是這種交易流程同以第三方支付平臺為中介的交易流程一樣，仍只能起到中介的作用，若交易的買賣雙方出現(xiàn)糾紛，銀行或“淘寶網(wǎng)”仍沒有辦法對其約束或解決。
結(jié)論
網(wǎng)上交易流程的優(yōu)劣影響著電子商務(wù)的發(fā)展。本文通過對比現(xiàn)有的三種網(wǎng)上交易流程，以“淘寶網(wǎng)”作為研究對象分析了“淘寶網(wǎng)”網(wǎng)上交易流程的優(yōu)點：通過“淘寶旺旺”實現(xiàn)“拍前聯(lián)系”；以“支付寶”為中介，平衡了買賣雙方的利益；買賣雙方可互相評定信用。此外還分析了其存在的缺陷和問題：賣方資金積壓、流程中無對退貨情況的處理、缺少對賣方的約束力和中介方的信用級別較低等，找到C2C電子商務(wù)交易流程中現(xiàn)存的問題并針對此問題提出了改進(jìn)建議，即建立一種以銀行為中介、買賣保證金為保障的新型網(wǎng)上交易流程。
參考文獻(xiàn)：
1.高嵩，馬敏書.國內(nèi)C2C電子商務(wù)網(wǎng)站競爭策略初探[J].今日科苑，2007（20）
資料與方法
我院為一所三級甲等綜合性醫(yī)院，急診科護士24名，留觀量每個月5500～6500人，搶救人數(shù)每個月350～500人。
方法：
⑴流程的設(shè)計與優(yōu)化：首先，在總結(jié)科室已往經(jīng)驗、借鑒其他醫(yī)院或本院其他科室經(jīng)驗及臨床護士安全隱患報告的基礎(chǔ)上，研究歸納急診觀察室的高風(fēng)險環(huán)節(jié)，經(jīng)研究，發(fā)現(xiàn)我院糾紛事件及安全隱患集中于輸液、輸血、無名氏處理、留觀、轉(zhuǎn)科(檢查)5個環(huán)節(jié)上，故針對這5個高風(fēng)險環(huán)節(jié)我們重新優(yōu)化設(shè)計了5套工作流程，分別是：急診輸液工作流程、急診輸血工作流程、急診無名氏處理流程、急診留觀工作流程、急診患者轉(zhuǎn)科(檢查)工作流程，并反復(fù)討論、更改、完善，力求簡明扼要、條理清晰、責(zé)任明確、措施實用。同時，我們根據(jù)流程需要和我科實際，設(shè)計了相關(guān)的配套表格，如留觀護理記錄單、患者留觀知情同意書、無名氏交接單、無名氏物品清單、急診轉(zhuǎn)科交接單、院外交接單等。另外，由于我科收治全院各科的留觀患者，護士掌握各科所有藥品知識的難度較大，也不符合客觀實際，為解決此問題，我們將各科常用藥品的劑量、用途用法、注意事項等，按消化、循環(huán)、呼吸、泌尿、神經(jīng)、內(nèi)分泌等各大系統(tǒng)分別整理成“急診科藥品使用簡表”并上墻，在輸液流程中，明確規(guī)定，配藥前及注射前，必須查找該表后再操作，以保證用藥安全。
⑵學(xué)習(xí)及培訓(xùn)流程：在科室的質(zhì)量控制例會上，將打印成冊的流程材料發(fā)給每名護士，并加以講解答疑，要求每名護士在規(guī)定時間內(nèi)掌握，并將流程掛于科室明顯位置，方便護士記憶，學(xué)習(xí)課上進(jìn)行模擬演練，晨會抽查掌握程度。
⑶流程的臨床應(yīng)用：將流程作為護理工作的指導(dǎo)，要求護士嚴(yán)格按流程工作，提高工作效率，各負(fù)其責(zé)，避免遺漏及疏忽，實行人性化護理，提高患者滿意度，護士長及質(zhì)控小組成員按流程監(jiān)督檢查工作，出現(xiàn)問題及時反饋。
⑷總結(jié)經(jīng)驗，逐漸完善流程：在流程實施過程中，根據(jù)患者需求和遇到的實際問題，在質(zhì)控例會上進(jìn)行反饋，并提出整改措施，不斷改進(jìn)和完善流程。
結(jié)果
應(yīng)用流程管理后，護理安全取得了良好成效，急診留觀室糾紛率由原來的0.021%降至0.007%。
留觀患者較滿意：患者表示能夠得到快速、便捷的護理服務(wù)，滿意度由原來的90%上升至96%。護士經(jīng)常巡視、有效核對，專人陪檢、護送入院，增加了患者的安全感；注射票掛于床頭，護士簽字，增強了護理的透明度；反復(fù)的疾病知識及注意事項講解和強調(diào)，提高了患者對自身疾病的認(rèn)識，對醫(yī)院的信任增加，減少了盲目行動導(dǎo)致的不良后果。
急診護士較滿意：按流程工作，條理清晰、分工明確、責(zé)任到人，工作流暢，并制度化，工作效率提高，并且，這種可操作性強的流程，有效地提高了護士的依從性，從而降低觀察室安全事件的發(fā)生；護士法律知識及安全意識得到了提高；流程真正實施，涉及每個護士，故護士愿意主動參與質(zhì)量管理，上報隱患，并提出防范建議。
討論
流程管理是20世紀(jì)90年代企業(yè)界最早提出并應(yīng)用于企業(yè)管理的一種新的管理思想和管理方法，是一種以規(guī)范化的構(gòu)造端到端的業(yè)務(wù)流程為中心，以持續(xù)地提高組織業(yè)務(wù)績效為目的的系統(tǒng)化方法［1］，應(yīng)用于急診留觀室安全管理，起到了提高工作效率，保障護理安全，提高護患滿意度的作用。但是，隨社會的發(fā)展，新情況、新問題的出現(xiàn)無法避免，故應(yīng)將流程管理納入到質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)活動中，全員參與、群策群力、集思廣益，不斷優(yōu)化或出臺新流程，以滿足臨床實際需要。
關(guān)鍵詞：建筑企業(yè)；業(yè)務(wù)流程管理；信息化平臺
引言
新形勢下的建筑企業(yè)，面對復(fù)雜多變的國際環(huán)境以及國內(nèi)宏觀經(jīng)濟的新常態(tài)，都在積極的利用“互聯(lián)網(wǎng)+”、物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計算等新興的信息技術(shù)發(fā)展企業(yè)，加速轉(zhuǎn)型升級，為企業(yè)尋找新的核心競爭力。然而，現(xiàn)有的信息系統(tǒng)難以與企業(yè)實際相融合，新興的信息技術(shù)不知如何落地，找不到實現(xiàn)企業(yè)一體化管控需求的信息化建設(shè)切入點等等，這使得建筑企業(yè)在信息化發(fā)展的道路上愈來愈迷茫與謹(jǐn)慎，也間接導(dǎo)致建筑行業(yè)整體信息化發(fā)展的滯后。如何反求諸己，從企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理出發(fā)，運用信息技術(shù)，追根溯源，參透流程管理信息化的本質(zhì)，將各類信息技術(shù)融入自身業(yè)務(wù)需求之中，成為解決當(dāng)前建筑企業(yè)信息化建設(shè)困境的關(guān)鍵。本文以新的視角闡述了業(yè)務(wù)流程管理信息化的必要性與重要性，提出建立與實施建筑企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理信息化平臺，探討了通過業(yè)務(wù)流程管理信息化形成企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理快速反應(yīng)機制，以不變應(yīng)萬變的新思路與方法。
1流程管理是建筑企業(yè)信息化的本質(zhì)體現(xiàn)
2016年住建部了《2016-2020年建筑業(yè)信息化發(fā)展綱要》，明確了建筑業(yè)信息化的發(fā)展方向，形成“社會級”信息化應(yīng)用。當(dāng)今信息化與智能化代表著世界發(fā)展趨勢，建筑施工企業(yè)信息化已到了勢在必行的發(fā)展階段，需要尋求突破“建筑業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)”困局，盡快實施先進(jìn)的互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)與傳統(tǒng)建筑業(yè)的深度融合[1][2]。新形勢下，大型企業(yè)集團、中小建筑企業(yè)都在滿懷信心、轟轟烈烈的進(jìn)行各式各樣的信息化建設(shè)，各種打著“一體化管控”、“云計算”、“移動互聯(lián)”、“大數(shù)據(jù)分析”等等新技術(shù)旗號的信息系統(tǒng)也都擺在建筑企業(yè)面前，吸引著建筑企業(yè)用戶。眾多成功案例的同時，也不乏這樣的失敗教訓(xùn)：盲目上線新的信息技術(shù)卻不考慮業(yè)務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)化水平落后而導(dǎo)致束之高閣，或者照搬照套其他公司乃至其他行業(yè)的信息系統(tǒng)卻與實際業(yè)務(wù)不相符合而招來怨聲載道，或者自行研發(fā)卻無法按照業(yè)務(wù)需求持續(xù)優(yōu)化造成半途而廢，或者找不到一個統(tǒng)一的信息化平臺滿足各級業(yè)務(wù)管理主體各不相同的訴求，或者業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)各自為政造成各種信息孤島與重復(fù)勞動，或者大型企業(yè)集團的部門與部門之間、大型企業(yè)集團與所屬公司之間、所屬公司橫向之間的工作信息流不能從企業(yè)戰(zhàn)略的高度進(jìn)行設(shè)計與信息化表征……層出不窮的信息化難題正橫亙在建筑企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層、管理層面前。究竟應(yīng)該怎么推進(jìn)信息化，怎么才算“信息化好”？信息化是手段、是方法，起到的是引領(lǐng)和支撐作用，說到底信息化是為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理決策服務(wù)的，不能為了信息化而信息化，建筑企業(yè)上線各類信息系統(tǒng)的根本是對業(yè)務(wù)流程的電子化實現(xiàn)。因此，首先出發(fā)點應(yīng)該是體現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)管理流程的本質(zhì)需求、細(xì)微需求，只有解決企業(yè)業(yè)務(wù)基礎(chǔ)管理難題，才能在扎實的底層信息化基礎(chǔ)上發(fā)展運用各類先進(jìn)的信息技術(shù)。
2建筑企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理需要信息化平臺支撐
20世紀(jì)90年代，企業(yè)界和學(xué)術(shù)界提出業(yè)務(wù)流程管理思想，指出其核心不同于進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造，是進(jìn)行業(yè)務(wù)流程規(guī)范化的設(shè)計[3]。在企業(yè)的實施過程中，業(yè)務(wù)流程管理還包括流程的分析、定義、相關(guān)人力物力等資源的調(diào)配，流程的日常管理與評價優(yōu)化等。當(dāng)今新形勢下的建筑企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理涉及企業(yè)全部范圍的管理體系，大型企業(yè)集團總部、所屬公司、工程項目部的縱向之間，集團各部門、各所屬公司、各工程項目部的橫向之間，按照一定的規(guī)章制度，通過下達(dá)與接收執(zhí)行指令、請示、報告、通知等完成一系列業(yè)務(wù)流程。長期以來，建筑企業(yè)的財務(wù)管理、辦公管理、人力資源管理、工程項目管理、安全管理、經(jīng)營管理等信息系統(tǒng)各自為政，不能做到協(xié)調(diào)處理；企業(yè)內(nèi)部縱向、橫向之間，不能進(jìn)行有效的電子信息流傳遞；一些跨部門、跨總部與子分公司之間的業(yè)務(wù)流程依舊使用手工模式處理，浪費大量的人力、物力和時間，信息傳遞效率低下、錯誤率高；涉及需要配合的業(yè)務(wù)流程時，往往出現(xiàn)流程與流程之間無法銜接、推諉卸責(zé)的現(xiàn)象；尤其是涉及項目部的企業(yè)管控層面的業(yè)務(wù)流程，常常因為上報審批的層級過多而造成把關(guān)不嚴(yán)、數(shù)據(jù)失真的情況。隨著建筑企業(yè)縱向、橫向業(yè)務(wù)協(xié)同、集成、移動要求的提高，建筑企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理急需設(shè)計實現(xiàn)一個管理及優(yōu)化復(fù)雜業(yè)務(wù)流程的信息化平臺。
3建筑企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理信息化平臺的設(shè)計實現(xiàn)
3.1業(yè)務(wù)流程的生命周期展現(xiàn)及狀態(tài)控制
建筑企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理信息化平臺首要功能是設(shè)計實現(xiàn)不同電子業(yè)務(wù)流程所處的不同狀態(tài)，也就是電子業(yè)務(wù)流程的生命周期展現(xiàn)和當(dāng)前狀態(tài)展現(xiàn)。其中生命周期展現(xiàn)包括：過去使用并且被新版本迭代替換的電子業(yè)務(wù)流程，及現(xiàn)在設(shè)計上線并且可以使用的電子業(yè)務(wù)流程兩大類。當(dāng)前狀態(tài)展現(xiàn)是針對具體的業(yè)務(wù)流程實現(xiàn)，分為準(zhǔn)備處理狀態(tài)、已經(jīng)處理狀態(tài)、處理完結(jié)狀態(tài)3種。對于具體業(yè)務(wù)流程的狀態(tài)可以進(jìn)行實時監(jiān)控，例如設(shè)置觸發(fā)器，利用移動終端設(shè)備的推送提醒、電子郵件、短信等方式提醒具辦人及時進(jìn)行處理，從而控制業(yè)務(wù)的推進(jìn)速度。
3.2業(yè)務(wù)流程的信息傳遞設(shè)計
建筑企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理信息化平臺的實質(zhì)是設(shè)計實現(xiàn)電子信息傳遞的方式與通道。與手工模式下信息傳遞方式類似，建筑企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理信息化平臺的信息傳遞方式也分為遞交與退回兩種方式。其中遞交可分為一對一的遞交方式、一對多的遞交方式、多對一的遞交、多對多的遞交，及這四類遞交方式的不同組合；退回可分為一對一的退回方式、一對多的退回方式、多對一的退回、多對多的退回及這四類退回方式的不同組合。
3.3業(yè)務(wù)流程的人員職責(zé)分工設(shè)計實現(xiàn)
信息傳遞方式設(shè)計好之后，就需要對建筑企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理信息化平臺的人員分工進(jìn)行設(shè)計實現(xiàn)，也就是由不同崗位的人按照不同的職責(zé)分工去處理對應(yīng)的信息傳遞。建筑企業(yè)由于人員流動性強、布局分散、組織結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定等特點，決定了電子業(yè)務(wù)流程人力資源設(shè)計的復(fù)雜性和多樣性。因此平臺內(nèi)應(yīng)當(dāng)設(shè)計支持按照具體人員選擇、具體部門選擇、具體組織選擇的多種方式，還應(yīng)當(dāng)設(shè)計實現(xiàn)按照一人兼職不同角色選擇、一個崗位多人選擇等個性化方式。在信息傳遞給多個人時，可以設(shè)計實現(xiàn)多個人同時處理業(yè)務(wù)，也可以設(shè)計實現(xiàn)多個人按照一定的順序處理業(yè)務(wù)等。特別的對于大型企業(yè)集團來說，尤其應(yīng)當(dāng)設(shè)計支持集團層面、所屬公司層面、工程項目部層面，跨組織的人員選擇。
3.4業(yè)務(wù)流程之間的協(xié)同
建筑企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理信息化平臺不僅僅是對業(yè)務(wù)信息的流轉(zhuǎn)進(jìn)行管理，還對業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)之間的配合、協(xié)同進(jìn)行支撐。具體來說，分為業(yè)務(wù)流程一對一的先后完成、多對一的先后完成、一對多的先后完成、多對多的先后完成4種方式的組合。電子業(yè)務(wù)流程之間的協(xié)同很好地適應(yīng)了建筑企業(yè)對工程項目全生命周期管控的需求，從企業(yè)經(jīng)營管控出發(fā)，到工程項目管理、安全管理、財務(wù)管理等等，將建筑企業(yè)原先分散的信息孤島進(jìn)行串聯(lián)，保證了數(shù)據(jù)的一致性和完整性。
4建筑企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理信息化平臺的實施途徑
4.1統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，提高規(guī)范化管理程度
建筑企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理信息化平臺建立與實施依賴于企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化管理。從業(yè)務(wù)信息的源頭抓起，在平臺內(nèi)部對采集、傳輸、匯總、融合進(jìn)行一系列的標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)定，例如：規(guī)定哪些信息按照要求的格式必須按照一定的時間填報，杜絕因為工程項目地域分散、個性化要求高、項目管理人員水平不齊等導(dǎo)致的業(yè)務(wù)信息格式混亂、信息傳遞方式隨意、信息報送滯后、數(shù)據(jù)丟失甚至被篡改的現(xiàn)象發(fā)生等。建筑企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理信息化平臺的建立與實施反過來也會促進(jìn)建筑企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化管理的提升，提高企業(yè)對自身的管理要求，倒逼企業(yè)反省業(yè)務(wù)過程漏洞與瑕疵，進(jìn)一步提高自身管理水平。這個雙向促進(jìn)的過程，有利于信息技術(shù)在企業(yè)的應(yīng)用，加速了業(yè)務(wù)處理的效率，提高了員工業(yè)務(wù)責(zé)任心及對于信息化促進(jìn)管理標(biāo)準(zhǔn)化的信心。
4.2頂層設(shè)計，進(jìn)行整體規(guī)劃和布局
按照自頂向下的方式對建筑企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理信息化平臺進(jìn)行設(shè)計，找出企業(yè)的主營業(yè)務(wù)流程主線，圍繞主線，布局展開相關(guān)業(yè)務(wù)板塊之間、業(yè)務(wù)流程之間的邏輯關(guān)聯(lián)設(shè)計，再依次明確相應(yīng)的電子業(yè)務(wù)流程，明確牽頭業(yè)務(wù)部門或單位，明確配合的業(yè)務(wù)部門及單位等。對于條塊分割的信息系統(tǒng)及分散的信息孤島，通過整體規(guī)劃和布局可以迅速定位，明確企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營重點，找出關(guān)鍵信息系統(tǒng)，納入企業(yè)業(yè)務(wù)管理信息化平臺中來，實現(xiàn)互聯(lián)互通。頂層設(shè)計和整體規(guī)劃布局有利于各種信息系統(tǒng)實現(xiàn)互聯(lián)互通；有利于明確交叉業(yè)務(wù)和焦點業(yè)務(wù)的責(zé)任部門，避免“多頭管理、多人負(fù)責(zé)”互相推諉，防范業(yè)務(wù)流程風(fēng)險。
4.3專業(yè)人才，引領(lǐng)管理與技術(shù)的融合
建筑企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理信息化平臺的建立離不開既精通信息技術(shù)又精通企業(yè)管理的專業(yè)人才。很多建筑企業(yè)都有軟件選型的困惑，也是因為缺少這方面的人才導(dǎo)致的。建筑企業(yè)大多熟悉工程管理，對于信息技術(shù)比較陌生，一方面對軟件商束手無策，另一方面引進(jìn)的計算機類人才對于企業(yè)內(nèi)部管理不在行，業(yè)務(wù)應(yīng)用不能落到實地。復(fù)合型的專業(yè)人才熟悉建筑企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理信息化平臺開發(fā)的全過程，能夠指揮軟硬件系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)環(huán)境維護人員進(jìn)行建設(shè)，能夠?qū)?shù)據(jù)庫及應(yīng)用程序進(jìn)行架構(gòu)設(shè)計；這樣的人才在業(yè)務(wù)流程梳理過程中，能夠從企業(yè)管理需求出發(fā)，結(jié)合流程功能配置，實現(xiàn)電子化處理；能夠迅速熟悉企業(yè)的業(yè)務(wù)板塊，進(jìn)行企業(yè)信息化的宏觀整體規(guī)劃，確保企業(yè)信息化的可持續(xù)發(fā)展。在這樣的專業(yè)化人才引領(lǐng)下，對于大型企業(yè)集團的“自主研發(fā)”，或是中小建筑企業(yè)的“拿來主義”，還是介于兩者之間的“平臺加開發(fā)”，都能釋疑解難，順利實施。
4.4持續(xù)優(yōu)化，適應(yīng)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展
建筑企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理信息化平臺本身的兼容性、移動性、模塊化、界面友好性等特性都應(yīng)當(dāng)隨著企業(yè)功能需求的提升而進(jìn)行改進(jìn)；同時，對于實際業(yè)務(wù)流程的板塊化調(diào)整發(fā)展、責(zé)任人員的變更、實施過程中的罅漏也都應(yīng)當(dāng)及時進(jìn)行電子業(yè)務(wù)流程對應(yīng)的優(yōu)化；最后，持續(xù)優(yōu)化還應(yīng)當(dāng)考慮對日常業(yè)務(wù)流程的評估，在運行順暢的前提下，如何實現(xiàn)最為節(jié)省的人力資源成本，如何盡可能地減少冗余和重復(fù)的內(nèi)部控制，如何能夠使信息傳遞的效率提高等等。
5結(jié)語
建筑企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理信息化平臺的設(shè)計與實施是從企業(yè)的實際業(yè)務(wù)現(xiàn)狀出發(fā)，抓住企業(yè)業(yè)務(wù)流程的主要矛盾，大處著眼、小處著手，從高大上的信息技術(shù)回歸到企業(yè)管理的本質(zhì)需求、細(xì)微需求，利用電子流程平臺化技術(shù)解決企業(yè)業(yè)務(wù)基礎(chǔ)管理難題，固本培元。建筑企業(yè)在此基礎(chǔ)之上，可以發(fā)展運用“互聯(lián)網(wǎng)+”、物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計算等先進(jìn)的信息技術(shù)，提高企業(yè)信息化建設(shè)的成效，進(jìn)而提升企業(yè)整體發(fā)展水平，促進(jìn)企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展。
參考文獻(xiàn)
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6個建議關(guān)于流程管理的建議:
1.不要把任何問題都看成是流程問題,而是要根據(jù)管理的邏輯,找出自己真正的問題。管理的邏輯是什么?管理的邏輯是你的戰(zhàn)略(做什么,不做什么)>你的模式(如何做),模式>組織(如何分工做),組織>人事(如何找到合適的人做合適的事情),人事>流程(對過程的管理),流程>日常管理。你的戰(zhàn)略錯了,再好的模式?jīng)]有用。你的模式錯了,再好的組織沒有用。你的組織錯了,再好的人也沒有用。人用錯了,再好的流程也沒有用。流程錯了,再辛苦的日常管理也沒有用!上面出了問題,在下面找原因,是無法真正解決問題的。我想這也是老板顧問本期流程專題中一些作者提到“流程高度”要表達(dá)的意思。
2.如果你把前面的事情(戰(zhàn)略,模式,組織,人事)理順了,流程就會成為你帶著你的管理者最需要梳理的事情,管理的理在這個時候就是理流程。流程理順了,你和你的管理者才不需要處處救火,次次臨時做決定,你的業(yè)務(wù)才可以復(fù)制,質(zhì)量才可以得到控制,跨部門的合作才不會每次都出問題需要你協(xié)調(diào)。從這個角度看,梳理流程是非常重要的一件事情。
3.如何落實一件事情?我們習(xí)慣的方式是把事情布置給我們信任的某一個下屬。如果一件事情真正重要,更好的做法是為此設(shè)置一個崗位,讓這個事情有人專門負(fù)起責(zé)任來。如果對你的企業(yè)來說流程梳理和管理很重要,建議你設(shè)置多個流程管理員崗位。一個部門內(nèi)的流程管理員負(fù)責(zé)梳理和管理部門內(nèi)的流程,跨部門的業(yè)務(wù)流程則直接由老板或高層管理者領(lǐng)導(dǎo)的流程管理員管起來。重要的流程管理可以由副總兼任管理員。
4.好的流程來自哪里?我認(rèn)為最好的來源是來自公司內(nèi)做法的提煉,來自員工最佳實踐的總結(jié)(咨詢顧問稱之為Best Practice)。很多老板眼光在外,總想從別人的公司,從大公司學(xué)習(xí)好的流程。但外部流程最大的問題是它大部分情況下不適合你的企業(yè)。鼓勵員工和管理者創(chuàng)造效率更高的流程,讓流程管理員持續(xù)梳理并優(yōu)化這些流程才是更好的做法。
流程管理，是一種以規(guī)范化的構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心，以持續(xù)的提高組織業(yè)務(wù)績效為目的的系統(tǒng)化方法。資源的有限性和生命救助的迫切性，要求醫(yī)院提供更加有效的醫(yī)療服務(wù)。流程管理理念的引入，將使之漸成現(xiàn)實。醫(yī)院流程通?？煞譃樾姓芾砹鞒獭⑨t(yī)療服務(wù)流程和后勤保障流程。其中行政管理流程是戰(zhàn)略流程，醫(yī)療服務(wù)流程是核心流程，而后勤保障流程是支持流程。
工作流程的管理
消毒供應(yīng)中心的工作流程主要有十個環(huán)節(jié)組成：
第一個程序：回收，下收病區(qū)、門診及醫(yī)技科室完成污染器械回收工作，采用封閉方式回收，避免反復(fù)裝卸。
第二個程序：分類，在CSSD的去污區(qū)內(nèi)對回收物品進(jìn)行清點，應(yīng)根據(jù)器械物品材質(zhì)、精密程度等進(jìn)行分類處理。
第三個程序：清洗，清洗方法包括機械清洗、手工清洗。機械清洗適用于大部分常規(guī)器械清洗。手工清洗適用于：精密、復(fù)雜器械的清洗和有機物污染較重器械的初步處理。應(yīng)做好個人防護。
第四個程序：消毒，清洗后的器械、器具和物品應(yīng)進(jìn)行消毒處理。方法首選機械熱力消毒，也可采用消毒藥械消毒。
第五個程序：干燥，首選干燥設(shè)備進(jìn)行干燥處理，不應(yīng)使用自然干燥方法進(jìn)行干燥。根據(jù)器械的材質(zhì)選擇適宜的干燥溫度，金屬類干燥溫度70°C~90°C;塑膠類干燥溫度65°C~75°C。
第六個程序：檢查器械與保養(yǎng)，應(yīng)采用目測或適宜帶光源放大鏡對干燥后的每件器械、器具和物品進(jìn)行檢查。使用劑進(jìn)行器械保養(yǎng)。
第七個程序：包裝，包括裝配、包裝、封包、注明標(biāo)識等。器械與敷料應(yīng)分室包裝。滅菌包裝材料應(yīng)符合GB/T19633的要求。開放式的儲槽不應(yīng)用于滅菌物品的包裝。
第八個程序：滅菌，選擇滅菌方法壓力蒸汽滅菌或低溫滅菌。
第九個程序：儲存，滅菌后的物品應(yīng)分類分架存放在無菌物品存放區(qū)，一次性使用無菌物品應(yīng)拆除外包裝后方可進(jìn)入無菌物品存放區(qū)，應(yīng)由專人管理、發(fā)放。
第十個程序：無菌物品發(fā)放，無菌物品發(fā)放時，應(yīng)遵循先進(jìn)先出的原則。應(yīng)確認(rèn)無菌物品的有效性。植入物及植入性手術(shù)器械應(yīng)在生物監(jiān)測合格后，方可發(fā)放。
關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；流程管理；優(yōu)化
一、流程管理的相關(guān)概念
1、流程的定義
為了更深刻地理解流程管理的含義，我們首先需要明確什么是流程。關(guān)于流程的定義有很多種解釋。ISO9000規(guī)范認(rèn)為，流程是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動；Michael Hammer（1990）：流程是一組相互關(guān)聯(lián)的活動共同作用將一個或多個輸入轉(zhuǎn)化成對客戶有價值的輸出；T•H•達(dá)文波特：業(yè)務(wù)流程是一系列結(jié)構(gòu)化的可測量的活動集合，并為特定的市場或特定的客戶產(chǎn)生特定的輸出。
盡管流程的定義有很多種，不同的定義著重點不同，但歸結(jié)起來，包含了六個關(guān)鍵要素，即輸入資源、活動、結(jié)構(gòu)（活動的相互關(guān)聯(lián)或作用）、輸出、客戶、價值。
企業(yè)流程，是指企業(yè)如果擁有或者可以配置相應(yīng)的資源，那么在所配置資源的平臺上，企業(yè)做事情的方法表現(xiàn)為所有的企業(yè)流程。企業(yè)流程是為滿足顧客的需求和實現(xiàn)企業(yè)自身目標(biāo)，在企業(yè)的邏輯思維模式(企業(yè)與環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部等等的邏輯關(guān)系)指導(dǎo)和現(xiàn)有的資源條件下實現(xiàn)產(chǎn)品或服務(wù)的一系列活動的實際過程。
2、流程管理理論
流程管理理論認(rèn)為，流程可以創(chuàng)造價值。由各種相互聯(lián)、相互作用又相互獨立的活動組成的業(yè)務(wù)流程，應(yīng)是精心設(shè)計的．在為顧客創(chuàng)造價值的同時實現(xiàn)組織價值的增加。流程管理的本質(zhì)就是構(gòu)造卓越的業(yè)務(wù)流程。卓越的流程一定是面向客戶的流程。顧客滿意度是其惟一考核基準(zhǔn)。流程管理要求從顧客的角度，重新確定組織應(yīng)該做什么和如何去做；質(zhì)量第一，把滿足顧客的需要和超越顧客的期望作為組織追求的首要目標(biāo)。
流程管理包含以下3個層面：規(guī)范流程、優(yōu)化流程和再造流程。對于已經(jīng)比較優(yōu)秀，而且符合卓越流程觀點的流程，可能原先沒有完全規(guī)范，可以進(jìn)行規(guī)范工作；如果流程中有一些問題，存在一些冗余的或消耗成本的環(huán)節(jié)．我們可以采用優(yōu)化流程的方法；對于一些積重難返、完全無法適應(yīng)現(xiàn)實需要的流程．就需要進(jìn)行再造。流程管理理論認(rèn)為：質(zhì)量不是檢驗出來的，而是在流程中產(chǎn)生出來的；預(yù)防比糾正好；必須堅持持續(xù)改進(jìn)，投有達(dá)到零錯誤率的工作都必須改進(jìn)，也能夠改進(jìn)；全員參與解決問題；正面強化，出現(xiàn)錯誤時不責(zé)備和懲罰員工，而是通過系統(tǒng)分析，發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致錯誤的“共同原因”，進(jìn)一步改造流程。
二、中小企業(yè)實施流程管理的必要性
1、應(yīng)對外部競爭的需要
在以3C(Customer，change，competition)(Hammer，1990)為代表的變革環(huán)境中，企業(yè)已經(jīng)很難在性能、質(zhì)量、價格上形成差異化競爭優(yōu)勢。企業(yè)競爭表面上是產(chǎn)品（或服務(wù)）與產(chǎn)品（或服務(wù)）競爭，但實際上是產(chǎn)品（或服務(wù)）背后一系列流程之間的競爭．企業(yè)競爭的實質(zhì)就是流程制勝。尤其是對中小企業(yè)來說，絕大部分企業(yè)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)同質(zhì)化嚴(yán)重，再加上中小企業(yè)的技術(shù)門檻較低，導(dǎo)致生產(chǎn)同一種產(chǎn)品的企業(yè)數(shù)量巨多，這就造成了企業(yè)之間為了爭奪市場份額而展開激烈的競爭。因此，對中小企業(yè)來說，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，加強流程管理是應(yīng)對外部競爭的急切需要。
2、節(jié)約成本以及更好實現(xiàn)客戶價值的需要
近年來，隨著物價的飛漲以及通貨膨脹的出現(xiàn)，中小企業(yè)在原材料采購方面的成本逐漸增加，所生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供服務(wù)帶來的利潤也不是很可觀，再加上中小企業(yè)本身的資金有限和時下出現(xiàn)的融資難問題。為了生存和未來發(fā)展的需要，中小企業(yè)必須注重減少每一個流程所產(chǎn)生的成本。企業(yè)必須重新審視現(xiàn)有的流程體系，減少流程層級，精簡掉那些不能增值的流程，把流程的成本降到最低。減少的成本也可以轉(zhuǎn)嫁到客戶價值上，這也體現(xiàn)了流程管理的客戶導(dǎo)向型原理。
3、提高企業(yè)內(nèi)部工作效率的需要
流程解決的是最終效率問題，它解決了部門與部門、崗位與崗位的關(guān)系問題，明確了各自的職責(zé)所在。流程解決的不是哪一個人的效率問題．而是團隊效率問題。隨著流程的熟悉、磨合及不斷優(yōu)化，這種效率就變得非常明顯，到目前為止，全世界前500強企業(yè)都在強調(diào)流程的重要性，就是最好的體現(xiàn)?？梢娏鞒淌腔A(chǔ)性的東西，是所有企業(yè)必須完成的一種結(jié)構(gòu)，中小企業(yè)也不例外。
三、中小企業(yè)流程管理存在的問題
目前，越來越多的企業(yè)認(rèn)識到傳統(tǒng)金字塔型的組織結(jié)構(gòu)和環(huán)節(jié)復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程已無法應(yīng)付現(xiàn)在和未來業(yè)務(wù)的挑戰(zhàn)。同時大量的研究也發(fā)現(xiàn)，在流程管理實踐中，受自身發(fā)展條件的限制，有相當(dāng)多的中小企業(yè)重視業(yè)務(wù)流程的規(guī)劃，而輕視對業(yè)務(wù)流程的管理，因此，導(dǎo)致企業(yè)的內(nèi)部管理中出現(xiàn)了以下許多最為常見的問題：
1、沒有構(gòu)建有效的流程管理體系
在中小企業(yè)中，大多存在以下情況：（1）沒有流程。企業(yè)的作業(yè)方式全憑管理者個人的喜好和感覺，流程朝令夕改，讓員工無所適從（2）有流程，無執(zhí)行。即使公司有現(xiàn)成的流程，但是流程的執(zhí)行力薄弱。這樣的流程在某種程度上，就是形同虛設(shè)。企業(yè)制定的流程大多停留在書面上，但真正被用于實踐中的很少（3）流程與實際運作脫節(jié)。由于外部環(huán)境的變化，企業(yè)的運作也隨之而變，這本是應(yīng)該的，但實際情況是指導(dǎo)業(yè)務(wù)規(guī)范運作的流程往往還停留在過去的狀態(tài)，現(xiàn)有的流程無法完成企業(yè)正常的業(yè)務(wù)活動（4）流程繁多，層次不清。盡管有部分企業(yè)制定了大量的業(yè)務(wù)流程，但沒有對流程進(jìn)行體系化的分層和分級管理，以至于無法保證對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和目標(biāo)的實現(xiàn)（5）流程的授權(quán)和監(jiān)管混亂。這一點對于大多數(shù)的企業(yè)來說一直是個頭痛的問題。由于流程業(yè)務(wù)的授權(quán)和監(jiān)管不同步于是當(dāng)業(yè)務(wù)運作出現(xiàn)錯誤時，往往所導(dǎo)致的結(jié)果是責(zé)任不清，互相推脫。
2、沒有有效的流程績效評估體系
戴明（Deming）曾經(jīng)說過，對流程進(jìn)行測量，不只是可能的，而且是必需的。而且如何進(jìn)行測量有必要成為一個體系，錯誤的測量系統(tǒng)對企業(yè)具有巨大的傷害作用。光是少數(shù)錯誤的流程觀測值，就可能改變我們的決策。如果不被剔除這些錯誤，對企業(yè)勢必為害不淺。
KPI(Key Performance Indicator)在大企業(yè)中如火如荼地推行著，但是大多數(shù)中小企業(yè)受自己資源限制或不愿或不能定出自己一個切實有效的流程測量指標(biāo)及體系。企業(yè)有愿景，有戰(zhàn)略目標(biāo)，也有與之相應(yīng)的流程體系，但沒有一個有效的測量體系，就會不知道現(xiàn)在的流程進(jìn)展情況如何。本應(yīng)是支持企業(yè)愿景和戰(zhàn)略的流程也就與之失去了聯(lián)系，有測量才會知道流程多大程度上支持了企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)，否則就好像盲人摸象，對于同一個東西，不同人卻有不同的認(rèn)知。
中小企業(yè)建立測量系統(tǒng)必須適合本企業(yè)的發(fā)展，否則只能是畫蛇添足之舉，例如有些客戶滿意度的分?jǐn)?shù)實在是看不出與企業(yè)永續(xù)經(jīng)營存在什么聯(lián)系。
3、流程之間的銜接性較差
由于中小企業(yè)處在成長中，企業(yè)由小到大，業(yè)務(wù)活動由少到多，活動分工以及交錯整合過程的不確定性，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)不斷發(fā)生變化，企業(yè)設(shè)立職了各種職能部門，制定正規(guī)的制度，以職能部門劃分工作任務(wù)，實現(xiàn)工作專門化，通過命令鏈進(jìn)行經(jīng)營決策，在客觀上形成了許多異質(zhì)性部門，這樣的劃分方法對于高效率地進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化活動操作來講顯然是合理的。但是在，正是由于這種職能部門的劃分，導(dǎo)致了各部門之間存在交流障礙。特別是集中在跨部門和跨業(yè)務(wù)的單元流程上，由于流程之間的割裂，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部存在著大量的界面沖突，于是只好借助大量的會議、更多和更復(fù)雜的流程來試圖解決。
4、企業(yè)員工對流程變革的認(rèn)識不夠
在中小企業(yè)中，多是未建立流程或是流程未成體系，盡管進(jìn)行流程變革可以提升企業(yè)發(fā)展能力，但是由于企業(yè)員工的流程意識比較淡薄，再加上中小企業(yè)自身的抵抗力較弱，如果進(jìn)行流程變革或優(yōu)化，員工擔(dān)心一旦變革失敗，則企業(yè)有倒閉的風(fēng)險，就可能會連累到自己有失去工作的危險。因此，員工對流程變革或重組抱有敵意的態(tài)度，這也在無形中給企業(yè)的流程變革或重組帶來了阻力。此外，有很多企業(yè)的高管也不支持流程變革，因為他們擔(dān)心在變革的過程中，會傷害到自己的利益。 正是由于這二者因素的存在，才會加大企業(yè)流程管理的難度。
四、解決中小企業(yè)流程管理存在問題的對策
針對目前中小企業(yè)在流程管理中存在的問題，我們可以從以下4個方面展開：
1、建立合理有效的流程管理體系
對于那些完全依靠管理者個人主觀意識和經(jīng)驗來做決策，辦事情的中小企業(yè)，一定要設(shè)置流程，做到規(guī)范化和科學(xué)化；同時，由于中小企業(yè)因為規(guī)模限制，內(nèi)部人事關(guān)系并不復(fù)雜，所以，流程應(yīng)盡可能地簡單，級數(shù)不能太多。這樣是為了提高流程的可操作性和反應(yīng)能力。因為級數(shù)太多的流程，靈活性較差，在外部市場環(huán)境和競爭環(huán)境出現(xiàn)變化時，不能及時的更新和響應(yīng)；再者，流程的設(shè)計要遵循“變化”的原則。任何事物都不可能是一成不變的，這個世界唯一不變的就是變。管理流程也一樣需要根據(jù)客戶需求和市場變化而進(jìn)行及時的變化和調(diào)整。
此外，可以建立專門的流程管理部門，使得流程真正運作起來，只有執(zhí)行力強的流程才會具有價值創(chuàng)造力。當(dāng)然，在一個企業(yè)當(dāng)中，光有直接業(yè)務(wù)部門的流程執(zhí)行是不夠的，還需要有相應(yīng)的監(jiān)督管理流程的人或者部門，這樣可以避免在出現(xiàn)問題時出現(xiàn)相互推諉責(zé)任的情況。
2、建立適合自身企業(yè)的流程績效評估體系
一方面，企業(yè)不僅要有與之相適應(yīng)的流程體系，而且需要一個行之有效的測量指標(biāo)及體系。如果沒有測量體系的話，就會不知道現(xiàn)在的流程進(jìn)展情況如何，不能做到實時跟蹤流程的變化，這也不利于操作和監(jiān)督。另一方面，企業(yè)建流程績效評估體系時，要結(jié)合企業(yè)自身實際情況，即推行個性原則。在流程設(shè)計時千萬不要照搬照抄別的企業(yè)流程文件，可能在別的企業(yè)看來很成功的體系未必適合自己的企業(yè)。別人成功的經(jīng)驗只能作為基本的參考。從很多管理失敗的企業(yè)可以看出，大部分都是制度流程執(zhí)行不下去所致，而主要原因就是因為管理者喜歡照搬照抄別人的東西。
3、使企業(yè)組織由 "職能型"工作關(guān)系變?yōu)?"流程型"工作關(guān)系
在組織中，消除各職能部門之間壁壘最有利的做法就是在分工的基礎(chǔ)上,建立各工作單元之間的強度關(guān)聯(lián)和彼此間的合作關(guān)系，形成橫向的以流程為中心的組織運作模式，這樣就必然會突破各職能部門之間的壁壘,超越組織框架,也就是說必然要求組織模式的相應(yīng)設(shè)立。這種新的組織是面向流程的,而不是以專業(yè)的職能化分工為基礎(chǔ)。對于中小企業(yè)的流程管理而言，如上所述推行流程作業(yè)有其優(yōu)勢。它會讓企業(yè)對市場反應(yīng)更敏捷，更有利于抓住市場機會。
4、重塑企業(yè)員工對流程變革的態(tài)度
若想流程變革在企業(yè)內(nèi)部順利的開展，企業(yè)員工的支持是很重要的。那么怎么才能獲得員工的支持呢？一方面，在企業(yè)內(nèi)部加大宣傳，要讓員工明白流程變革的最終目的是為了更好的實現(xiàn)客戶價值和企業(yè)自身價值。在這二者基礎(chǔ)上，員工的個人價值也能得到更好地發(fā)揮。另方面，做好企業(yè)高管的理念重建。消除他們對變革的后顧之憂，爭取他們的支持。
參考文獻(xiàn)：
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【2】Jonathan•Day, Keith•Leslie, Emily•Lawson•組織再造發(fā)揮效益•麥肯錫高層管理論叢•2003年2月